低價筆電是藍海還是紅海？

隨著八月初聯想推出定價三百九十九美元的IdeaPad S10筆電，也宣告由華碩Eee PC所開創出的低價筆電市場已逐漸成形。
在甫結束的台北電腦應用展中，眾家廠商的低價筆電堪稱是最受矚目的明星產品，根據各廠商及研究機構的估計，今年低價筆電全球出貨量，將達到一千至一千兩百五十萬台。
至目前為止，除了日系電腦廠商尚未有明顯動作外，國內外一線大廠如華碩、宏碁、微星、惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）、聯想等，都已陸續推出相關產品。以往由華碩Eee PC獨占鰲頭的低價筆電市場，將開始進入戰國時代。
從消費者的角度來看，低價筆電的確有不少令人耳目一新之處。以龍頭Eee PC為例，雖然規格配備無法和一般筆電相比，但上網、文書處理等基本功能一應俱全，而且體積輕巧、易於攜帶移動，一萬出頭的價格更是平易近人，成為有出差與外勤需求的商務人士「第二台電腦」，也讓低價筆電成了華碩副董事長曾鏘聲眼中的電腦業新「藍海」。
低價背後的風險
不過在這股風潮背後，也隱含了許多不安定的因素。由於Eee PC一鳴驚人，加上進入門檻低，因此各家廠商紛紛搶進，也讓低價筆電開始脫離原本「夠用就好」的定位。在越來越激烈的競爭壓力下，新一代低價筆電的硬碟越來越大，螢幕尺寸也從七吋一路加大到十吋，隱然又重回ＰＣ、ＮＢ市場打規格戰的老路子。
當低價筆電在規格、價格上開始拉升，就有可能影響到現有的筆電市場。英特爾（Intel）行動事業群總經理帕穆特（Dadi Perlmutter）就指出，低價筆電可能會侵蝕部分低階及輕便筆電市場。連華碩Eee PC事業處總經理胡書賓也不諱言，十吋低價筆電的興起，或多或少將影響十一至十二吋筆電的業績。
此外，電腦廠商搶食大餅，對其他合作廠商來說也不見得有利。除了某些零組件（如鍵盤、電池）廠商可受惠於低價筆電的成長外，對於廣達、仁寶這些筆電代工大廠來說，雖然可以增加不少訂單，但由於低價筆電的價格更低，反倒對代工的毛利率更為不利。所以低價筆電究竟是眾人尋覓的藍海，還是很快就會被「染紅」，可能還得仔細觀察。

MySpace 成功故事揭密

今年四月，MySpace的創立者安德森（Tom Anderson，三十歲）一如往常地瀏覽MySpace.com，他在別的會員資料上看見名為kSolo的網路卡拉ＯＫ連結，愛唱歌的他馬上試唱了一首歌。第二天，他建議MySpace合夥人德沃夫（Chris DeWolfe，四十歲）看看這個網站。

德沃夫試用過後，兩人馬上請kSolo的創始人拉夫（Nimrod Lev）從紐約飛到洛杉磯來碰面。同時請新聞集團（News Corp.）的董事長柴寧（Peter Chernin）轉告執行總裁梅鐸（Rupert Murdoch）kSolo音樂網站一事。一周內，這個媒體巨擘就買下了kSolo，擴張了MySpace的版圖。

MySpace是一個文化現象，是一個單純的社交空間，主要使用者是青少年到二十多歲的年輕人，內容多為使用者個人資料、照片、音樂、影片、網誌與連結。截至八月為止，這裡有兩百二十萬個樂團、八千個喜劇演員、數千個電影人，以及一億個想成名的個人使用者。

點擊率最高卻也最受爭議MySpace每天平均註冊人數是二十三萬人，其點擊率在一年前就超過了Google；每日瀏覽率高達十億次，僅次於Yahoo!。在目前數百個「社交型網站」中，MySpace占據了此類型網站總點擊率的八二％，但也是其中最傷風敗俗、最混亂的一個。

「成功的新興公司，通常都有一個靈魂人物，天生就了解使用者的需求，另外還要有一個眼光精準的聰明生意人，」去年初在MySpace投資一千五百萬美元的紅點創投楊卣銘（Geoff Yang）這麼說。安德森當然就是那個「靈魂人物」，他戴卡車帽、穿法蘭絨襯衫（不管多熱），個性直率。雖然最近他得去開會討論合夥與廣告事宜，他還是花很多時間和技術人員一起解決網站的問題或增加新功能。他晚上通常一個人在家上網，但他的網友卻多達一億人。

德沃夫的朋友人數則只有一百七十七個。他已婚，第一個孩子即將出世。這位生意人的想法比較圓滑謹慎，他有一頭蓬亂的灰髮，身材瘦長。雖然他自稱是工作狂（常常從早上九點半工作到晚上九點），但是周末時他還是會到海邊度假。他說：「我天生就不愛出鋒頭。」德沃夫和安德森（以及大部份的MySpace使用者）不一樣，他不太喜歡表達自己。

初期靠網友討論打出知名度MySpace無為而治、反權威的特質來自於兩位創始人。

德沃夫的父母是波特蘭的教師，但他抗拒家學淵源，在華盛頓大學學商，後來還進了南加大馬歇爾商學院。安德森有個企業家父親，但他卻在柏克萊主修英文與修辭學、玩樂團，最後去念電影學校。

這兩人在二○○○年認識，當時安德森還背負著學生貸款，要到資料儲存公司Xdrive應徵。德沃夫是當時錄取他的主管，從此兩人在工作上合作愉快。在Xdrive宣告破產之後，他們共同成立了一家網路行銷公司：Response Base，並在一年內用數百萬美元把公司賣給eUniverse，成為旗下一員。二○○二年底，安德森決定賭一賭社交網站。他說服了德沃夫，因為德沃夫念南加大的時候，就寫過一份社群網站Sitegeist的經營計畫，拿到A-。

當時教這門課的是威廉莫利斯經紀公司的主管布肯特（Paul Bricault），他對德沃夫Sitegeist的印象不深，「但我一學期只會給一個Ａ，所以那一定是一份很不錯的經營計畫。」（巧的是，MySpace現在是威廉莫利斯的客戶。）他們的網站在二○○三年啟用，熱愛音樂的安德森和德沃夫邀請當地的樂團與俱樂部老闆來網站上發表文章，並允許其他使用者成為他們的「朋友」。這些樂團成了他們最佳的行銷工具，「這些有創意的人幫忙推廣了MySpace，因為他們用這網站做宣傳，」德沃夫還說：「大家喜歡談論音樂，所以樂團自然帶起了討論的氣氛。」一傳十、十傳百，去年夏天為止，已經有兩千萬人加入了MySpace。（MySpace的名字來自德沃夫先前買下的URL:myspace.com。）

梅鐸購併但不干涉經營安德森和德沃夫都討厭規範，所以他們堅持網站的開放性，任何人都可以瀏覽、加入社群、發表文章，也因此一開始的經費籌措困難。安德森回想：「當時投資人都說『你們的網站不專業，怎麼能讓使用者控制網頁？醜死了』。」德沃夫表示，幾乎所有人都說：「使用者所產出的內容不會讓你們賺錢。」但他們運氣不錯，二○○四年二月，eUniverse上任了一個認同社交網站的新總裁——羅森布拉特（Richard Rosenblatt）。他告訴安德森和德沃夫：「這是未來的趨勢。」他讓他們雇用高級技術人員、增設伺服器。即使eUniverse一季損失了四百萬，在這部份完全沒有盈餘，他還是從其他的獲利，挪出經費給MySpace，因為他覺得這兩個人是他見過最有創意的行銷人。

二○○五年六月，新聞集團前來敲門。梅鐸出價五億八千萬美元買下MySpace的母公司，使安德森和德沃夫陷入兩難。MySpace的母公司此時已改名為Intermix Media，需要資金來維持網站的蓬勃成長，但是又不想這個「反權威」的網站被權威統治。最後他們還是屈服了。

事實上，如果他們更有耐心，一定可以有更好的價錢。雖然他們很抗拒被別的企業買下，但梅鐸保證不會干涉網站的經營方式，德沃夫被說服，兩人決定留下擔任董事長與執行總裁。（公開資料指出，德沃夫和安德森在此次交易中獲得兩百九十萬美元，但他們在MySpace Ventures的股份也讓他們賺了好幾百萬美元，更別說新聞集團的優渥合約了。）但安德森很快發現梅鐸還是有他的生意經。在購併數月後，新聞集團宣布要把MySpace從靠海邊的聖塔莫尼卡搬到比佛利山莊。

安德森和德沃夫非常惶恐，安德森告訴柴寧他的未來發展目標，主張搬遷MySapce會破壞網站的慵懶特性。走向商業化漸違背初衷但最後他們還是搬進了Fox Interactive在比佛利山莊的辦公大樓，一個和聖塔莫尼卡截然不同，連想吃頓午餐都要走個老遠的大樓。但德沃夫並不討厭這裡，因為這讓他們體會到現實：他們不再擁有這個網站了。安德森說得更明白：「以前我要做什麼都可以，但現在要徵求更多人的同意，有預算、程序問題。我當然很痛苦，但這不算是阻力。」

然而有梅鐸當靠山，MySpace現在進行中的計畫多得令人吃驚。除了在英國、澳洲、法國設立國際網站外，還要在九個歐亞國家繼續開站。Google買下它的廣告權、建立MySpace音樂下載、開發撥打電話的VoIP功能、MySpace新聞網、運動網、時尚網、與eBay或Amazon合作電子商務等，甚至還打算出版雜誌。德沃夫手上還有其他二十項發展計畫，而Fox Interactive Media還想要提升MySpace的影音儲存功能，想和YouTube與Yahoo!的Flickr一較高下。

梅鐸在網際網路上的野心，使得新聞集團的股價在今年已經上漲了一八％。然而這也讓MySpace的創始人有點尷尬。德沃夫堅決認為：「使用者才是這個網站的主宰。」MySpace成立的初衷就是要讓使用者有主導權、讓大眾文化能蓬勃發展、讓網友對網站有信賴感。但是德沃夫和安德森現在有新聞集團的財務目標壓力了，還要承擔維繫MySpace廣告主的重擔。至於使用者的反彈聲浪也很多，網友設計了「湯姆（安德森）不是我朋友」的Ｔ恤大賣，還有人用「邪惡億萬富翁暴君」做標題，製作了假梅鐸的個人網頁。德沃夫和安德森現在面對的問題是：要怎麼賣出公司，但不出賣公司的精神？致力服務平息使用者反彈然而德沃夫的第一要務，還是要讓MySpace更好用，他盡量招攬科技人才，協助MySpace升級。

但MySpace今年的盈餘低於兩億美元，購併又造成虧損，因此兩人必須努力開發網站的廣告收益。他們和ＦＩＭ合作調整廣告費率（MySpace的單日廣告費比Yahoo!便宜約六十萬美元），吸引更多全國性的廣告主。MySpace現在的廣告主有可口可樂、百事可樂、Ｐ＆Ｇ、汽車、手機廠商等，想吸引年輕觀眾的電影公司，更是不能在MySpace上缺席。但MySpace也因為充斥著性愛內容，因此既要讓廣告主覺得不損害公司形象，又要讓使用者覺得不受限制，分寸如何拿捏就是技巧的所在。以Ｐ＆Ｇ為例，它為新牙膏做了一個「Miss Irresistible」的MySpace網頁，馬上就吸引了三萬八千多個「朋友」，瀏覽次數高達三百萬次。

但MySpace同時也派有專人監控，負責刪除猥褻連結。本田、聯合利華、溫蒂也都以十萬美元的代價，在MySpace建立專屬網頁。百事可樂的兩個子品牌，甚至還分別贊助MySpace Comedy與Myspace Film。德沃夫還是有他的堅持，只要他在MySpace一天，MySpace就不會有彈出式廣告視窗，也不會向樂團收廣告費。但梅鐸卻想利用MySpace販賣福斯（Fox）的電視節目與電影，其他電視網也在接洽中。德沃夫表示歡迎，但他同時也在打算怎麼讓廣告主為下載服務付費。

期待成為「風格品牌」MySpace究竟會變成什麼樣子？德沃夫的目標是讓它變成「風格品牌」。但是一個品牌必須要有自己的主張，這個網站的成長和演變，已經讓人難以定義它代表的風格。

MySpace現在的基本使用族群已經改變，十八歲以上的使用者占了八七％，三十五歲以上的則占五二％。MySpace會不會因為規模太大、太成功，而變得不酷了？德沃夫認為：「酷不酷是我們的使用者決定的，MySpace就是讓大家表現自己、為所欲為的地方。」安德森和德沃夫真的安於擔任新聞集團的員工嗎？他們的合約在二○○七年十月到期，安德森說：「只要還有樂趣，我就想一直做下去，而且我覺得這能持續很久。」但德沃夫卻語帶保留：「只要我們每天早上都還是開心地進公司，保有某程度的自主權，能主導網站的方向……」他停頓了一下：「只要我們工作得開心就好。」

Facebook的成功之道

安德生（Chris Andersen）的長尾理論現在許多人都耳熟能詳了。人類歷史其實也展現了長尾效應：先前八○％的歲月裡，人類資訊的累積與傳播大概只占了二○％，甚至更少。而現今二○％的時光中，資訊的累積大概超過了二○％。今天對待資訊，不是資訊豐不豐富的問題，而是如何駕馭資訊、篩選資訊。網路第二代的時代裡，誰能夠「居其所而眾星拱之」，掌握知識、掌握提供知識的人，誰才是贏家。從這個角度想，就不難理解Facebook的價值為何可以衝上一百五十億美元。（以微軟用二．四億美元買下一．六％計算。）我們可以將Facebook的成功分為三方面來談：平台（Platform）、弱繫（Weak Ties）、守門員（Gatekeepers）。

我們先就「平台」來說明。Web 2.0的特徵之一就是以整個網際網路作為工作平台。例如SaaS（Software As A Service），強調的是軟體可以在網路上隨取隨用。Cloud Computing則是指分布在網路上的所有電腦，分享計算資源。

SaaS和Cloud Computing這兩種技術的成熟，開啟電腦軟體和硬體兩方面以網路為平台、共同協作的可能性。然而資訊管理除了軟硬體外，還缺了一項更重要的元素，就是「人」。如何能夠將人這個資源整合，那麼軟體、硬體加上人，就成Web 2.0裡三足鼎立的局面。

《數位時代》稱Facebook為贏家通訊錄，它將人際間漣漪式的群己關係以網路連結起來，扮演人際平台的角色。Facebook提供ＡＰＩ，所以它又是軟體平台。這就是我們可以從平台這個角度看到的Facebook重要性。而平台的重要性，我們看微軟的歷史就可以明白：Windows作為ＰＣ的平台、ＩＥ作為網路的界面平台、甚至Office作為文書處理、試算表等辦公室工具的平台，無一不讓微軟所向披靡。至於Facebook也是應用軟體的平台，早就為人稱許了。

整合「人」的資源，是社群網路的共同使命，無名小站、MySpace莫不如此。但Facebook卻有些關鍵性的不同。首先，無名小站和MySpace都忽略人的群己關係是漣漪式的。如果我們以自己為核心，畫出群己關係圖，那麼貼近自己周圍的可以說是「強繫」（Strong Ties）。在強繫中的人，與我們有既定的合作關係者，例如同學、同事，都可以說是「強繫」。

強繫之外是「弱繫」（Weak Ties）。弱繫中的人和我們有關，但關係不深。以量化表示，指的是和我們兩個星期以上聯絡一次、但至少一年一次的人。弱繫之外是「潛繫」（Potential Ties），裡頭的人和我們一年至多聯絡一次。一九七○年，哈佛學者葛拉諾維特（Granovetter）調查研究指出（註一），八三％以上的工作機會，為非強繫裡的人幫忙找到的。而大多數接受調查者表示，這些幫手只是認識的人，並非朋友。葛拉諾維特由此證明了弱繫的重要性。
Facebook具有傳統Web 2.0如巨群協作（Mass Collaboration）、大量累積資料等特點，至於Web 1.0的傳統功能更不在話下。但如同Web 2.0產品成功跳脫Web 1.0的窠臼，Facebook也成功跳脫Web 2.0的缺陷，將眼光拉回到「弱繫」，才是它一枝獨秀的原因。

強繫的問題在於，屬於同一強繫的兩個人，他們社交圈的重複性是極高的。如此，施加於其中一人的行銷效果，和加在另一人之上幾乎重疊。而直接加到潛繫的行銷，其問題正好相反，接觸廣告的人未必是可能買主。但以弱繫為綱的漣漪式行銷方式，卻避免這兩種困難。

最後，Facebook扮演著哈佛大學佛來明（Lee Fleming）教授所說的「守門員」角色（註二）。守門員指的是橫跨組織、建立橋樑、整合跨組織資源的人。他所整合的資源不需要龐大的資金或尖端技術，只要各個組織因為他而碰撞出創新雛形，他的角色就成功了。中國人講關係，但關係如果沒有策略性經營，將可能失焦又無法激發、深化創新與創意，而Facebook擔任守門員的角色卻不一樣。最近矽谷一家科技公司Serena，讓員工在星期五下午自由操作Facebook，就是以「寓商於樂」的方式，讓Facebook成為公司的神經末梢，一方面拓展一對一行銷，另一方面也正是扛起守門員的責任，策略性經營創新與創意。

註一：葛拉諾維特的原文是「saw」而非聯絡。但今非昔比，故筆者逕自改寫。本文承哈佛大學麥可菲教授啟發，特此致謝。

註二：Fleming, Lee and Matt Marx, Managing Creativity in Small Worlds, California Management Review, Summer 2006.

如同Web 2.0產品成功地跳脫Web 1.0的窠臼，Facebook成功地跳脫Web 2.0的缺陷，將眼光拉回到「弱繫」，才是它一枝獨秀的原因。

愛之適足以害之

文／王秀園（腦神經訓練師）

我天生是大路痴，常常東蕩西晃，隨後就尋不到回家的路，所以，日常活動都不敢超出範圍，以免家人擔心，沒事也會自動留守，守著家園。因此，對於曾經居住多年的城市，搬離時，常常是記憶模糊，印象一片空白。

唯獨居住時間最短的舊金山除外。這個城市由於名氣太響亮，路經拜訪的朋友，往往要求我當個稱職的「地主」，帶他們感受一下舊金山的城市魅力。在當過無數「陪客」後，總算見到「複習效果」，讓我可以獨自擔綱導遊。

葡萄樹啟示

有個野心較大，聲稱平日有品嘗美酒習慣的朋友，在逛完了舊金山聞名景點後，對不遠處以釀造加州美酒聞名的那帕，懷有朝聖之心，嚷著非得參觀不可。於是我們一車子人，浩浩蕩蕩往酒莊林立的那帕山谷前進。

朋友是那種「只吃過豬肉，沒有看過豬走路」的都市人，已經喝過數十打紅酒，卻還不知道釀葡萄酒的過程。因此，當酒莊解說員說明時，他聽得津津有味。

導覽小姐提到：「如果要生產第一流的葡萄酒，釀酒所用的葡萄必須採自種植在貧瘠而且排水良好地區的葡萄樹，就像那帕這種沙礫遍地的荒漠。如果用種在肥沃土壤的葡萄樹，由於養分在表土層，因此它的根部不需努力生長，自然扎根，這樣長成的葡萄或許產量豐盛，可是釀出的酒，口感往往單一沒有變化。」

朋友驚訝的挑起眉毛，導覽小姐發現她的話引起預期效果，笑著補充：「栽種在貧瘠土地的葡萄樹為了生存，必須卯足全力向地底深處扎根，探尋養分和水源。在扎根過程中，樹根穿透了不同土質層，因此也吸收到土壤裡的各種元素，如此栽植的葡萄樹，產量或許較低，可是釀酒口感卻因飽含不同元素，有了層次，口味因而細緻、變化無窮。」

朋友被試飲室裡的酒香催眠，我卻被酒莊周邊一路綿延的葡萄樹所吸引。一轉眼，這已經是多年前的往事了。

養兒防老新解

當自己升格為媽媽之後，發現愛孩子是最簡單、容易的事，可以肉麻當有趣，愛得恨不能為他擋風遮雨，甚至不顧性命。但最難的是：如何愛得恰到好處，才不會讓「愛」成了「害」。

其中最難熬的是：得冷眼旁觀孩子痛苦、淚流，卻只能做個不插手的啦啦隊；心裡淌血，嘴巴還要逞強高喊激勵話語；意志力得不斷打壓隨時可能崩解的不忍，阻止自己張開保護傘的衝動。

孩子就像父母用生命栽種的葡萄樹，爸媽巴不得為他鋪下肥沃土壤，天天澆灌，免去他奮力扎根的艱苦……

當年，我那個吵著要參觀酒莊的朋友，現在已屆臨退休年齡，近幾年，他的工作動力卻有「老當益壯」的趨勢。我很高興朋友依然有旺盛的幹勁，但也擔心他太過勉強，而勸說提醒……

朋友滿臉倦容，苦笑著說：「沒辦法！我家那兩個年過三十的孩子都拒絕上班、工作，他們只會做『伸手牌』──天天跟我要生活費、零用錢，花錢海派得很，我不拚命賺錢，根本養不起他們。這叫新式的『養兒防老』，養育子女，防止自己變老！」

依附習慣之後

不知長年在肥沃土壤裡生長的葡萄樹，如果有一天突然被移植到貧瘠、排水良好的土地時，能不能存活下來？它的根是否還有向下尋覓養分的能力？

不過，在現實生活裡，一向只需把課業讀好、考得高分，生活一切由父母張羅，習慣茶來伸手、飯來張口，一直養尊處優成習慣的孩子，他們腦內那顆原本設定堅毅、頑強而具有生命力的種子，由於一直沒有被激發，長久棄置之後，會逐漸凋零、萎縮、退化，最後只殘留依附他人、仰賴別人給予的能力，懶得向下扎根，尋找自己生命存在的意義。而最可憐的是他們的父母，就像被藤蔓緊緊攀住的大樹，養分不斷輸出，直到筋疲力盡，孩子仍不知該如何自食其力。

我常常看到許多父母對孩子的年紀有視若無睹的能耐；他們沒有警覺到孩子的年齡已從個位數變成了十位數，能夠獨自完成許多事，甚至已經是個必須為自己行為負責的成年人，但父母教養的方法依舊沒有升級，停留在那種無微不至、事必躬親的嬰兒期照顧法來對待，為他們解決生活雜務。我不禁為朋友那個「養兒防老」的自嘲﹐大嘆一口氣！



**本文轉載自國語日報2008/09/10家庭版

了解孩子特質再施教

文／王秀園（腦神經訓練師）

　　生活就像在既定軌跡上奔馳的車子，在固定路線往返。演講對我而言，宛如半途臨時通知須處理的偶發事件，也因為如此，使我得以偏離日常生活軌道，接觸原本生活圈裡嗅聞不到的酸甜苦辣。

臺上臺下

　　一個穿著色彩豔麗、花色絢麗如春的媽媽問我：「我的孩子在家活潑開朗、幽默逗趣、口齒伶俐、能言善道、精力充沛，簡直像條猛龍。可是，遇到被老師提名參加班際或是校際比賽，須上臺表演時，他那股勁就煙消雲散，應驗了『在家一條龍、在外一條蟲』那句話。老師，有什麼方法可以讓他臺上臺下都是一條龍？」

　　我看著這個媽媽的穿著裝扮，猜想她可能是個熱烈擁抱聚光燈、渾然天成的表演者。因此，生活沒有所謂臺上臺下之分，也很難理解為什麼會有「舞臺恐懼症候群」。

　　我試著和她分享十幾年前我第一次受邀演講的經驗：演講前幾天，我焦慮得食不下嚥、睡不安寧；上臺時，更是頭腦嚴重當機，胡言亂語一通。往後的演講，每次都必須費很多力氣來說服自己，鼓舞自己上臺。當時看到許多名嘴前輩臺上臺下都神態自若、侃侃而談，十分欣羨。

　　歷經十多年上臺無數次出糗，聽講者的包容、鼓勵，以及上臺前反覆練習、再三準備之後，終於做到「臺上一條龍，臺下累成蟲」的現況。

　　我又舉其他例子：「在好萊塢比佛利山莊，絕大多數的心理醫師，都在幫助那些國際巨星克服舞臺恐懼症。其中最知名的例子就是老牌巨星、影歌舞一把罩的芭芭拉史翠珊；她花了大把銀子和二三十年漫長光陰，來處理自己對舞臺的愛恨情仇。」

　　最重要的是，上臺表演不退卻並非人人都具有的原始本能，尤其對那些在家是一條龍，天生氣質卻是害羞內向的孩子而言，上臺猶如攀登喜馬拉雅山，需要許多按步就班的訓練才能適應，並擁有如履平地般的自在。

　　那個媽媽不可置信的看我，彷彿我說的是天方夜譚。她揮揮如蝶翼的衣袖，離開會場。我輕嘆一聲，不禁想起另一件事。

鐵血教育

　　一個在「家法如軍令」環境長大的父親，頗「遵循古法」，用他老爹「棍子教育」那一套來管教孩子。他深信：禮義廉恥、灑掃進退、成績高分，以及鋼鐵般的意志，都能在棍子「指導」下，成功教育出來。

　　秉持這個「棍子真理」，他教育孩子的方式完全複製他的父親；他也像父親一樣，以為每個人都有鋼鐵般的筋骨，可以用模具製成一模一樣的成品。至於「一樣米養百樣人」這類言論，在他眼裡只是無聊的囈語；他衷心服膺：鋼鐵般的紀律，是成就一個人不變的鐵律。

　　這個不管事業、年齡都處於生命巔峰的爸爸，有擺平公司大大小小事的能耐，可是面對自己的女兒，卻有一籌莫展的焦慮。

　　他問我：「老師，請告訴我：我的女兒是不是智商有問題？她是故意裝傻，或是有選擇性失憶？為什麼有些事可以記得清清楚楚，有些事卻半吊子，再三交代、嚴厲警告，對她好像只是一陣輕風吹過。這個孩子到底是怎麼一回事？是不是要狠狠揍一頓，才可以讓她不開竅的腦袋變成百竅皆通？」也許他太愛女兒，所以努力抑制怒氣，言語少了平日的銳利，但聲調仍舊大震人心。

　　這個爸爸可能不知道自己家裡的那個嬌嬌女沒有他想像的銅筋鐵骨，而是株敏感的「含羞草」。當環境有異常動靜時，她腦內運作思考的雷達就會像含羞草般輕輕閉上，腦子暫時關機；等狂風驟雨過後，寧靜到來，才會慢慢舒展葉子。因此，當爸爸愈是氣極敗壞、大聲指責，溝通的訊息愈是被阻隔在腦子運作之外，難以吸收，當然也無法執行。

人人不同

　　在教養子女時，父母親往往誤以為孩子與自己是同一個模子刻出來的，傳承了百分百的遺傳，連習性、人格特質都相同，於是常將適合自己的模式一古腦的套用在孩子身上，全然沒有思考：孩子的個性、喜好，究竟是什麼？他們跟父母又是否完全相同呢？

　　教養子女時，當父母一直踢到同一塊鐵板，或許正是老天提醒：停下腳步，靜心觀察、仔細研究孩子，分判他是塊璞玉，還是顆鑽石？爸媽得好好找一找：面對孩子獨一無二的人格特質，什麼教養方法最適合他？千萬別用自己想當然耳的方式，進行「愛的摧殘」哪！


**本文轉載自國語日報2008/10/15家庭版

從心慢下來

文／芊澐

慢慢走，想細細品味身邊好風光，卻發現：行經身邊的大人最常對小孩說的竟然是：「快一點！」吃飯，快一點！穿衣服，快一點！寫功課，快一點！……似乎每個人都陷在「趕、趕、趕」的生活步調中，即使是年幼的孩子也無法倖免。從奶粉到各類孩童學習成長的廣告，常見如「不要讓孩子輸在起跑點」的醒目標語，號召跟上快節奏的潮流，揪著許多爸媽的心。

俗諺說：「西瓜紅了，才會甜。」我很喜歡這句話。一個人的成長，不也如此？當孩子的身心都還沒準備好，過度關切、強迫，也只是徒增成人和孩子的焦慮罷了；揠苗助長倒不如順其自然，時間會「烘焙」孩子，當他準備好了，時機便到了。

不過，在一群「衝勁十足」的家長身邊，聽著他們笑談自家孩子一飛沖天的光榮事跡，心裡卻要耐著性子等待自己的孩子，像蝸牛一樣慢慢爬，慢慢成熟，這真的需要智慧。每個孩子畢竟不同，我始終相信：孩子若能以自己的速度自然成長，他們的經驗、體會，才能助他產生不易被撼動、擊毀的信心。當教育凡事急就章，不求扎根；當我們這些大人為了幫助孩子快速獲得榮耀而任意插手，或許孩子真的在起跑點上領先了，卻可能失去人生長跑所需要的耐力。

一次去日本大阪自助旅行時，正值暑假，巧遇大陸來的「校外教學團」。讓我想起了臺灣的家長，也是不惜重金的送孩子出國增長見聞。不論是臺灣還是大陸，父母心都一樣啊！

帶團的「老師兼導遊」汗水直流，在隊伍前說得口沫橫飛，後面緊跟著一群從國小到國中、年紀不等的孩子嬉鬧噪動。說實在的，我懷疑老師巨細靡遺的解說，到底有幾個孩子聽得進去？因為在後頭的學生，熱的喊熱，渴的喊渴，協助帶隊的工作人員，趕緊送上毛巾、遞上茶水，催趕隊伍快快前進。這情形讓我想起現今臺灣的校外教學好像也是這般匆忙。當學習只有匆忙，它真正的快樂與享受也就不見了。

漫遊大阪海遊館，看見一群日本的低年級孩子，由老師帶隊，步調慢了許多，感覺優閒得多，老師和孩子都有笑容。海遊館館內安靜舒服，讓炎夏變得愜意。走著走著，我看到一對帶著孫子來參觀的日本爺爺、奶奶，他們慈眉善目，行走中，不時彎下腰、蹲下身、輕聲細語的告訴小孫子如何欣賞魚群，邊走邊指導孩子在公共場合須守什麼禮儀；他們祖孫之間，只有無壓力的語調，以及溫馨眼神的交流。健全的人格，不就是在這種氛圍下自然產生的嗎？

在謝爾．希爾弗斯坦的《失落的一角》書末，失落的一角終於找到了完美的另一角，組成一個完整的圓，開始快速滾動。然而，「快」卻讓他不能和小蟲說說話，不能聞花香，也無法輕鬆高歌，所以，他放開了追尋已久的那完美的一角，享受慢慢前行、從優閒緩緩流瀉出來的快樂。

或許師長該開始思索：「快」真的等於競爭力，真的切合教育本質嗎？

「慢」是享受，也是一種生活智慧。現在的物質經濟，讓大部分的人已經可以求快無虞，然而，身心卻無法因此快速安頓；於是，有些人開始嘗試用減法生活，發現了慢活的好處。希望這股慢活風能夠吹到教育，影響教育方法，讓孩子喘口氣，能夠享受過程，品嘗安靜、簡單的好滋味。

**本文轉載自國語日報2008/10/02家庭版