楊致遠身價23億美元 可惜放錯位置

在台北出生的楊致遠和同學共同創立雅虎，Jerry Yang成為世界知名人物，但在Google、Myspace等同業強大競爭壓力下，雅虎近年節節敗退，楊致遠去年跳上火線擔任執行長，希望扭轉局面，可是隨著全球經濟每下愈況，雅虎盈餘直直落、股價快跌到個位數，楊致遠不得不黯然退下執行長寶座。
楊致遠10歲跟著母親移民美國，在史丹福大學取得電子工程碩士學位，1994年和費羅（David Filo）創建Jerry's Guide to the World Wide Web，後來改成簡潔易叫的雅虎，1995年成立公司，1996年股票首次公開上市。為了雅虎，他暫停攻讀博士。
根據富比世雜誌今年的財產估計，楊致遠資產約23億美元，在全球富豪榜上名列第524名。
雅虎有20多種語言版本。根據維基百科，2007年10月的數據顯示，各國雅虎網站平均每天共有34億網頁被瀏覽，名列世界第一。但雅虎近年就算營收有成長，獲利未能同步增加，股價欲振乏力。
微軟今年初提出敵意購併，楊致遠堅持身價和保持獨立的理念，讓440億美元的購併案卡死，雅虎和Google廣告合作、和AOL結合增加獲利構想又無法如願，股價逐漸沉淪、高級幹部跳槽、股東認為購併案失敗影響權益而提出告訴，楊致遠交出執行長只是早晚的事。
楊致遠17日說，「從創立公司，到領導公司成為無數人不可或缺的全球品牌，我一直努力為公司做最好的事情」。不過，就像Global Crown資本公司分析師皮克南說的，楊致遠當執行長是棋子放錯位置，他在幕後操盤策略或科技比較適合。
楊致遠不當執行長後，將回到他過去自封的「雅虎酋長（Chief Yahoo）」職位，主管公司策略和科技。
【聯合報╱編譯范振光／報導】

虎落平陽前路多艱

楊致遠從CEO職位辭職一事，不但在美國有大幅報道，在中國國內也迅即引起反應，並迅速推出評論分析，關注楊致遠的辭職對於中國雅虎甚至阿里巴巴是否有影響。

中國雅虎並馬上發出聲明，表示中國雅虎的員工都是阿里巴巴的信箱，收不到楊致遠發給全體雅虎員工的信，同時稱「美國雅虎高層的變動，以前沒有影響到過中國雅虎業務運營，相信這一次也不會影響中國雅虎的業務運營。」

有媒體分析認為，楊致遠在07年接掌CEO職位之前，雅虎本身的發展已被對手Google拋離，業務流於龐大未能專注。微軟高價收購案遭拒絕而失敗引發雅虎內部和股東不滿，加上目前經濟環境，成為楊致遠辭職的主要導火線。

雅虎以搜索引擎轉為門戶網站起家，其後執掌雅虎6年的前任CEO更為注重將雅虎打造為新媒體公司，服務多樣化，卻在搜索引擎這一核心業務上被對手Google逐漸興起並拋離。而在中國，在1999年9月開通的雅虎中國，曾經在搜索引擎和郵箱服務方面有絕對優勢，但在網絡時代，面對中國國內百度、騰訊、新浪等及Google眾多不同類型搜索及門戶網站的興起，雅虎的門戶網站優勢漸漸被弱化。在2005年8月，中國雅虎由中國商務網站阿里巴巴集團收購。

在2007年時，作為雅虎創辦人的楊致遠接手任CEO，即使前路困難仍然受到期待。不過他接手後一年多以來，雅虎情況未有顯著改善，在今年年初楊致遠力主拒絕微軟高價收購案，股東大會上大受反對，外界普遍認為此為楊辭職的主要原因之一。

低價筆電是藍海還是紅海？

隨著八月初聯想推出定價三百九十九美元的IdeaPad S10筆電，也宣告由華碩Eee PC所開創出的低價筆電市場已逐漸成形。
在甫結束的台北電腦應用展中，眾家廠商的低價筆電堪稱是最受矚目的明星產品，根據各廠商及研究機構的估計，今年低價筆電全球出貨量，將達到一千至一千兩百五十萬台。
至目前為止，除了日系電腦廠商尚未有明顯動作外，國內外一線大廠如華碩、宏碁、微星、惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）、聯想等，都已陸續推出相關產品。以往由華碩Eee PC獨占鰲頭的低價筆電市場，將開始進入戰國時代。
從消費者的角度來看，低價筆電的確有不少令人耳目一新之處。以龍頭Eee PC為例，雖然規格配備無法和一般筆電相比，但上網、文書處理等基本功能一應俱全，而且體積輕巧、易於攜帶移動，一萬出頭的價格更是平易近人，成為有出差與外勤需求的商務人士「第二台電腦」，也讓低價筆電成了華碩副董事長曾鏘聲眼中的電腦業新「藍海」。
低價背後的風險
不過在這股風潮背後，也隱含了許多不安定的因素。由於Eee PC一鳴驚人，加上進入門檻低，因此各家廠商紛紛搶進，也讓低價筆電開始脫離原本「夠用就好」的定位。在越來越激烈的競爭壓力下，新一代低價筆電的硬碟越來越大，螢幕尺寸也從七吋一路加大到十吋，隱然又重回ＰＣ、ＮＢ市場打規格戰的老路子。
當低價筆電在規格、價格上開始拉升，就有可能影響到現有的筆電市場。英特爾（Intel）行動事業群總經理帕穆特（Dadi Perlmutter）就指出，低價筆電可能會侵蝕部分低階及輕便筆電市場。連華碩Eee PC事業處總經理胡書賓也不諱言，十吋低價筆電的興起，或多或少將影響十一至十二吋筆電的業績。
此外，電腦廠商搶食大餅，對其他合作廠商來說也不見得有利。除了某些零組件（如鍵盤、電池）廠商可受惠於低價筆電的成長外，對於廣達、仁寶這些筆電代工大廠來說，雖然可以增加不少訂單，但由於低價筆電的價格更低，反倒對代工的毛利率更為不利。所以低價筆電究竟是眾人尋覓的藍海，還是很快就會被「染紅」，可能還得仔細觀察。

解放辦公空間，激發Google創意活水

看清制約條件

RUN!PC 月刊　文／彭靖灝（K2.net大中華區技術總監）

兩個星期前到香港支援一個案子，找了一位同事陪同。原本並沒有計劃讓這位同事前去的，只是成行的前一個晚上，臨時想要透過和同事一起拜訪的過程中，看看這位同事會怎麼表現，同時也借助他熟嫻的技能，減少準備的時間。我們花了一個多小時的時間，決定展示的內容，然後準備好展示環境，同時把展示錄成影片。簡單的影片展示一方面時間很好控制，不想看的可以直接跳過，也比較不容易發散要討論的主題(把討論的重心放在影片本身，而不讓客戶預期可以要看什麼有什麼)。

整個討論的過程堪稱順暢，結束之後，我們找了個地方坐下討論下一步行動。在要開始討論之前，我先就我的筆記做一個整理，條列出我認為後續延伸的展示應做的準備，以及展示的情境。在說明我的要求前，我讓同事先陳述他設計的情境，他很用心(但臉帶愁容)的說明應該展示的內容，包括如何做到自動更新、版本控制…。這個時候我中斷了他的說明，提出一個問題：「按照你設想的情境，你全心投入準備，要多久時間？」他回答：「十天」。我笑一笑：「所以接下來你有十個整天可以做這件事嗎？」他搖搖頭。「所以我們下一步要展示給客戶看，那會是一個月後的事了，因為我們要在零碎的時間上去湊出十天完成。」

我開始說明我的情境，並且強調這個情境中要展示的幾個重點。相較他的想法，情境的內容簡單了很多，重點也很清楚，就只有三點。之後我接著問：「按照這樣的情境，你可以在接下來的一週找到空餘的時間完成嗎？」他的答案是肯定的。「所以投入的時間不會是五個整天？」答案也是肯定的。「所以若是以這樣的情境去準備展示的內容，下週四之前可以完成錄影檔給客戶參考嗎？」答案還是肯定的。

在這個過程中，呈現出我和這位同事思考順序上很大的不同。他在一開始聽客戶的述說時，就已經按照客戶舖陳的順序，去編排他認為要建立的「完整」情境，而未花時間去篩選這當中的重要性。做為一個技術人，他很在乎「如果做不到，客戶可能就不會認為我是個專家了」。於是為了能在「客戶期望的時間點」提交「我們編排出的完整劇情」，我們開始不眠不休，日夜趕工。事實是，這當中可能很多細節都是客戶有提到(甚至沒提到)，但其實不是重點，做了客戶不會特別讚揚的事情。

我和這位同事思考方式上不同的地方是我認定整件事最重要的制約條件是時間，於是我從時間內完成工作的角度去思考工作的內容。這讓我在完整性上必須做出取捨，並且更精準的抓到重點。就是這樣一個順序上的差別，一個看似不可能達成的演示(因為時間的限制)，成為可行。最後的結果是，一週後展示的影片出來了，這位同事同時也完成了其他原本要完成的事情。對他而言，這是一個難得的經驗，也是一個很有成就感的經驗。

技術人，很容易鑽進胡同，有些時候，跳出來，調整一下，整個結果會完全不一樣。看清楚制約條件，然後回頭去做正確的安排。

設計 讓世界變的不一樣

華特迪士尼的中國區設計經理：設計 讓世界變的不一樣

劉傳凱的故事得從一本雜誌說起。15歲時他無意間看到《Design World》雜誌當中一篇介紹澳洲設計公司的文章，設計師坐在明亮、寬敞，有著透明玻璃的空間畫設計圖的景象深深吸引他，這是他設計師夢想萌生的一刻。

文／李筑音　

20年前工業設計環境尚未成熟，全台灣僅有成功大學、大同大學、台北工專、明志工專4所學校設有工業設計科系。劉傳凱當時無法考上其中任何一所學校，他天真的以為機械工程應該最接近工業設計，就這麼迷迷糊糊的在華夏工專念完五專。

出國念書，人生大轉折

退伍後出國，是劉傳凱人生第一個重大轉折，卻也是他辛苦圓夢的開始。

他將希望寄託在申請美國設計學校，沒想到因為托福成績太差而未能如願。形容自己像土法煉鋼，為了準備托福到國外先從語言學校開始念起，「我知道這是我最後實現夢想的機會，而我不能再錯過。」

托福之於他的設計夢，彷彿一道道銅牆鐵壁，萬般阻撓。

記不得到底考過多少次托福，最後才被舊金山California College of Arts & Crafts（CCAC）設計學校錄取，從最基礎的設計課程學起。劉傳凱笑說：「就像是效法國父孫中山革命，歷經10次起義才成功。」

從那一刻起，劉傳凱拼了命彌補基本畫功，「我常常一天只睡3、4小時，還有無數個徹夜未眠的夜晚。教授要求畫10張，我就畫30張。」

學期末成績他拿到了「A-」，而那位教授20年來只給過3個學生「A」。他越畫越好，甚至還打敗100多名競爭者，獲得CCAC獎學金競賽首獎。

神達電腦工業設計處資深經理王得煒觀察，劉傳凱的手繪功力很深厚，此外，他的設計手稿常常會出現令人驚豔的創意。好比他設計的NIKE運動手錶，在這之前錶帶從沒有人設計成不對稱的形式。

追求實務方向，剃髮閉關背水一戰

然而辛苦的日子還沒結束，由於CCAC著重理論派，英文又成了他最大的障礙。

教授經常要求他們天馬行空、從無到有的發想，有時候什麼也不做，花一整個星期寫日記，記錄每天從眼睛張開到出門這段時間的情緒感受，這對於擅長實務操作的劉傳凱又是一大折磨。

「我經常因為誤解主題白費力氣，甚至一度灰心失意到不想上課。」直到一天，他聽說南加州帕沙迪納（Pasadena）的Art Center College of Design著重實務，便開了6小時車去一探究竟。暑假期間許多大樓教室門都反鎖，「我像傻瓜一樣把臉貼在玻璃窗上至少半小時，只為了更看清楚陳列在教室裡美麗的設計作品。」

後來他決定參加Art Center夜間部課程，白天他也幾乎待在學校繼續旁聽上課，由於課堂表現優異，劉傳凱希望能轉到日間部上課，此時他又遇上天敵──托福考試。

對擅長考試的東方學生來說，托福550分並不是太高的門檻，但這次他只考了543分，依照學校規定只要通過門檻，就可以從第2學期開始上課，否則他只能乖乖回CCAC學理論。

抱著背水一戰的決心，「我把頭髮剃光，將自己鎖在房間內日以繼夜苦讀7天，因為我知道這將是我人生另一個重要的轉捩點。最後一次我終於考了577分。」

不斷走出舒適圈，保有創新思維

劉傳凱進入Art Center後如魚得水，求學期間還獲得獎學金，加上在學校已累積不少作品，一畢業就有不少面試工作機會等著他。這年，他30歲。

他在北加州Palo Alto的Astro Studio開始第1份工作，是公司內唯一的華人設計師。
劉傳凱回憶：「剛進公司第1年最害怕的就是接電話，雖然用英文溝通不成問題，但要用較正式的職場英語和客戶交談，總是擔心一聽錯，影響整件案子。」

同樣拿出拼命三郎的工作態度，劉傳凱很快就得到老闆的賞識，4萬美元的年薪第2年就調高到4萬8千美元，老闆並對他說：「這是你應得的。」

在這段長達5年的設計師生涯，劉傳凱為NIKE、Compaq等知名品牌設計出多款暢銷熱賣的產品，漸漸闖出名號。為了強迫自己離開舒適區（comfort zone），他加入摩托羅拉（MOTOROLA）舊金山的前衛概念設計中心，並和北京設計部門合作開發智慧型手機。

後來，連郭台銘都相中的他設計實力，2002年在北京投資成立形意開物設計公司，邀他擔任設計總監。自此劉傳凱也在中國大陸展開新的設計生涯，曾加入北京摩托羅拉手機設計中心，負責培訓年輕設計師。2005年移居上海成為自由設計師，2007年加入美國華特迪士尼上海消費品部擔任設計經理至今。

實踐大學設計學院教授、產品與建築設計研究所所長官政能對劉傳凱很肯定：「相較許多實務很強的設計師，他仍能在實務工作中保有創新思維，這點很難得。」

他強調，許多台灣設計師配合廠商設計產品很成功，也曾得過國際設計獎項，卻不見得能夠和劉傳凱一樣，持續不間斷的將多年設計實務心得和手稿整理出書，提供設計後輩參考，這份用心也導致劉傳凱能夠在設計界竄出頭。

設計師要多感受世界

未來，劉傳凱夢想能夠自創品牌，他認為隨著生活水平的提升，生活產品設計逐漸成為主流，「品味」更是決定產品高下最關鍵的因素。

他也鼓勵年輕設計師，設計不僅只是解決問題，也改變我們看世界的方式。不光是思考，更要用心去感受。

職場三階段 送禮得送到心坎裡

「報告！長官，您要的太陽餅，給您送來了！」「很好！謝謝你，你坐下。我跟你講，送禮是一門大學問。禮到了沒錯，可是還得送到『心坎』裡。」心坎這兩個字，主官還特別加了重音。

當兵的主官，明明跟我說他想吃台中太陽餅，要我休假回老家時，記得帶個兩盒上來。送禮時，聽到主官說我沒有送到心坎裡，當場心裡一陣XXX，心想：「你說的，我都遵照辦理。您老佔了便宜，我還陪著笑臉，卻還說我沒有送到你的心坎裡」，實在有點不爽。

主官彷彿瞬間掌握了我的心情，悠悠的說：「我並不是圖你那盒太陽餅，這東西台北也買得到，我更不可能為了這點小錢坳你，我自己也有錢。叫你帶太陽餅，目的是告訴你，送禮不只是禮物到了就可以，話也得說得漂亮，才能送禮送到心坎裡，達到送禮的真正目的。」

主官眼光帶著笑意，看著他寢室的門說：「你剛才進門，第一句話應該要說：『報告長官，我休假回台中，順便帶兩盒太陽餅，一盒請您，一盒給同事們，大家一起嚐嚐味道』。你要知道，你送的禮，我可以不收，但是一般人際往來，送禮卻是增進情誼的最好方法。

但是，送禮要讓對方接受，並且達成送禮的目的，一定要先替收禮的人找台階下，你要以「休假歸營順道帶家裡的土產」，這樣才不會讓收禮者感覺突兀，覺得可以收下你這份人情事故下的禮，否則不就變成公然收賄了嗎？所以，你送禮時，得找個好理由，這樣才能送禮與收禮的，最終都可皆大歡喜。」

主官接著說：「我帶過不下二十期的預官，各學校畢業的都有，最不喜歡的就是台大畢業的。說真的，頭腦靈活，詭辯當中也總能言之有理，實在夠聰明、肚子裡也有東西。但問題是，或許是肚子裡太多東西，腰桿就是彎不下來，在一個團體當中，往往是麻煩製造者。所以台大畢業生，通常可以扮演個成功的個體戶，因為自己可以做得很優秀，也可以空降到一個組織當頭，但卻很難在組織裡面一步一步往上爬，關鍵就在於服從度不夠高。今天要你學送禮，就是教你如何把腰桿彎下去。」

主官嘆口氣，說道：「你從一個組織領導者的角度來看，如果人才代表才幹或智慧、奴才代表順從或服從。有沒有人才與奴才的特質，交替之下可以有四種排列。一個人如果是人才，又是奴才，有才華、配合度又高，當然是最好用，應該是第一等人吧。
如果一個人不是人才、又不是奴才，應該是第四等人吧」？我點點頭。

「那問題來了，一個人很有才華，卻鮮少服從的個性。以及一個人沒有才華，卻是奴才樣，配合度高、誓死達成任務。你不要跟我談道德、談社會正義，你說：一般的老闆，究竟喜歡一個滿腹經綸卻天天跟他唱反調的，還是喜歡一個Yes Man，叫他執行的他都徹底完成？簡單的說：是人才卻不是奴才、以及是奴才卻不是人才的，這兩者的順序，究竟誰應該擺在前面？」

我沒回答，主管說：你一定同意，但不肯承認，是奴才卻不是人才的人，會排在第二等，人才卻不是奴才的人，卻只能落個第三等。因為，老闆只要自己有能力，交付下面部屬能夠依照意志、貫徹執行就可以。相對的，底下的人，即使是人才，但服從性不高，天天唱反調、意見超多，反而讓老闆施展不開來，豈不是自尋煩惱！在人性之下，一個人才有沒有奴性，就會決定他成為第一等人或是第三等人。你或許不能接受，但這就是現實、就是人性。

主管的說法，雖然不能符合社會正義的期許，講得卻是真實社會的一種現象。主官講話的同時，心裡一直浮現著一個名字：「屈原」。

當然，這段期間，主管也展示了他「大徹大悟」之後的送禮哲學。友軍主官的岳母住院，他找個名義探病，帶個辦手禮，噓寒問暖，順便在人家岳母面前，捧捧這位主官的好，逗得人家岳母哈哈大笑，吩咐之後，這位主管自然也把我的主官當成莫逆之交。

上面交辦的任務，他一樣會做得漂漂亮亮，只不過，他一定會讓人覺得「你辦事，我放心，而且開心」。這兩盒太陽餅，換回這麼多人生經驗，實在值得。

PSP 問題分析與解決 (上)

行銷觀點　石博仁 | 2008-07-03
(Problem Solving Program 簡稱 PSP)

企業面臨瞬息萬變，員工如何有效的因應組織變革、找出問題進而解決困境的能力，提升競爭力與永續經營發展，其中的關鍵就在於「問題分析與解決」這項核心職能。

ㄧ、問題分析與解決的重要性

企業面臨瞬息萬變，員工如何有效的因應組織變革、找出問題進而解決困境的能力，提升競爭力與永續經營發展，其中的關鍵就在於「問題分析與解決」這項核心職能。
經「企業20大核心職能」調查統計，「問題分析與解決」以25.3%的重要性排名第一，顯示企業相當重視員工的辨識、分析與解決問題的能力。再以曾獲得「亞洲最佳雇主」殊榮的福特六和來觀察，所有的員工必須接受「問題分析與解決」線上學習，晉升到工程師另需安排8小時的訓練課程；在訓練的過程中，不僅上完課要寫書面報告，問題發生時也要進行做簡報。就金融業來觀察，銀行內控問題備受各界關注，只要某個環節出現瑕疵問題，很可能會造成銀行的損失，甚至影響商業信譽。因此，不分產業性質，企業極端重視「問題分析與解決」。

二、問題的類型

通常我們的現況(實際狀態)與標準作業程序(SOP)或目標值(KPI)之間有「落差」時，就會顯現問題了。如果探究過去原因即可馬上解決，企業將這類問題稱為發生型(救火型)的問題，例如表單填寫錯誤立即更改填妥；如果探究過去原因必須花費一段時間才能有效解決，企業將這類問題稱為探索型(檢討型)的問題，例如不良率的升高或客訴增加等； 如果目前尚未發現明顯的問題，但很可能成為未來的問題，企業將這類問題稱為創造型(未來型)的問題，例如技術無法傳承或組織變革速度太慢等。 在企業中愈高階的經營階層愈重視創造型的問題，如何防範未然與解除未來隱憂，將是他們重視的問題分析與解決課題；中基層主管與師級人員大多解決探索型的問題，他們必須有效的描述現象、定義問題、分析原因、擬定對策，以及追蹤改善與預防再發等五大程序來解決問題。(以下我們針對解決探索型的問題五大程序D1~D5來做說明)

三、描述現象(D1)

我們接受的訊息可分為不確定與確定的事實，但往往我們會把不確定與的事實先入為主的觀念誤認為確定的事實。ITT集團總裁季寧在經營管理的過程中，深刻體驗出人們犯錯的原因，絕大多數是對於眼前的事實未能充分地瞭解，甚至往往已被貼上許多標籤，例如「認為的事實」、 「假設的事實」、 「可能的事實」、 「報告上的事實」、 「傳聞的事實」 等，這些都不是客觀的事實，客觀的事實是真正的確定事實。一般企業在描述事件的現象時通常會到現場、看現物與了解現況；換句話說，掌握問題事件的「人事時地物」將有助於釐清事件的真相。

四、定義問題(D2)

問題的描述是中立客觀的，不偏左也不偏右，但我們在職場上經常會看到用疑問句方式表達(例如:這樣好嗎?) ，或隱含解決方案(例如:唯也增加人員才可以)，或主觀性陳述(例如:你就是不聽我的話) ，或抽象模糊(例如:這問題牽涉層面很複雜)，或否定的敘述(例如:我們是做不到的)等，這些都是有失偏頗的錯誤描述。 一般企業在定義問題會掌握「4W2H」的原則，也就是What(問題描述) 、Who(部門、人)、When(期間、時間) 、Where(地點)、How(如何發生)、How much(程度、數量)，例如:過去三個月發生10次，機器送到顧客手中，技術服務部卻沒有立即派人去裝設。 如果我們能明確的將問題定義與描述，就等於解決問題的一半，有些時候精確的陳述問題比解決問題還來得重要。因此，有的企業會使用管理工具來輔助問題的描述，例如:查檢表(Checking List)、作業流程矩陣分析法、圓形圖法、推移圖法、棒狀圖法、柏拉圖法、雷達圖法、帶狀圖法等。

 

問題分析與解決 (下)

五、分析原因(D3)

我們先構思問題好像一座冰山，有的原因在冰山以上是可看的到的，有的原因是在冰山以下看不到的，我們通常會運用豐田式「5W1H」反覆提出五次為什麼，針對問題垂直式思考一層又一層地深入探討與分析原因，最後找到真因再提出方法解決。(有時後簡單的事件可能4W,3W或2W即找出真正的原因) 在一般企業在解決問題時運用團隊的方式絕對比個人的效益高出很多，常用團隊分析原因的方法有CBS法(Card brainstorming)卡片式的腦力激盪法、KJ法、要因分析法(魚骨圖法)等，盡量以團隊共創與分享的方式找出可能的原因，讓每一位成員都有表達自己想法和觀念的機會，而不是只有勇於發言的少數人貢獻他們的智慧。

六、擬定對策(D4)

在一般企業運用團隊擬定對策的方式，常用對策分析法(魚骨圖法)、系統圖法、決策分析法等，尤其是在選定可行性對策時必須慎重評估對策的四大關鍵要素「時效性、可行性、成效性、投資額」，以利排定可行性對策的優先順序。也就是說，對策所花的時間愈少則效益愈高；可行性(過程)愈高則效益愈高；成效性(成果)愈高則效益愈高；投資額(成本)愈低則效益愈高。

七、追蹤改善與預防措施(D5)

可行性的對策要有具體方案及行動計畫與步驟(可使用甘特圖法)，並且預先規劃完成日、追蹤日與實際完成日，明確各階段主辦與協辦相關人員，檢視與查核並階段性的成果，最後評估結果與改善後的成效(可使用柏拉圖法、雷達圖法)，將解決與改善的方法列入標準作業程序(SOP)以避免下次問題再發生，以及做好預防措施。

總而言之，問題分析與解決的關鍵在於決心與方法，如果我們感覺困難，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對。不要因為困難或麻煩而半途而廢，因為大多失敗的人是找藉口的，成功的人找方法來克服的。倘若我們平時多培養系統性管理能力、專業能力與EQ能力將有助於問題的分析與解決。

(撰文/育群創企管顧問股份有限公司總經理 石博仁)

日本主管的疑惑

「老闆，感謝你3年來對我的提攜與栽培！我接到另一家公司的邀請，提供我一個十分有挑戰性的機會，也符合我的生涯規畫，對未來的個人成長有很大的幫助，做這個決定很痛苦，但是幾經思考後，還是不得不向你提出離職的要求…。」現在適逢農曆年後的轉職潮，這樣的一封離職信對許多的主管們應該都不陌生，但是對我的日籍客戶而言，台灣員工次數頻繁的離職信已經成為他們最頭痛、也是最百思不解的問題。
乍聽之下，員工在外面有更好的機會而離職，對我們來說是司空見慣的事情，可是從這些日本客戶的反應，可以想見日本主管跟台灣下屬間在觀念上存在有相當大差異；深究其原因，原來，會被派駐來台灣的日本主管，絕大多數都是在日本當地工作多年的資深優秀人才，他們心中的職場價值觀還是深受「終身聘用制」傳統文化的影響，「忠誠」被視為至高無上的美德，成為緊緊維繫企業與員工的情義黏著劑；員工對企業忠誠，把公司視為他們的第二個家，追求的是感恩、付出、貢獻，無怨無悔！企業對員工忠誠，把照顧員工、栽培員工視為經營的最大責任，不離不棄！

反觀台灣職場的企業與員工，觀念較偏歐美思想，以「利益」為去留的主要考量點，企業考量員工的去留，凡是對獲利、未來發展沒有幫助的，寧可多花錢(離職金、資遣費)也要讓不適任的員工趕快離開，反之，有價值的人才，花再多的錢也要留住、挖來；企業對員工是這樣的方式，員工當然也是用同樣的態度在面對企業，員工考量自己的去留時，他們也不想蹉跎自己的青春坐等退休金，面對外面工作更高的薪資待遇、更多的學習成長機會、更大的發揮舞台，就像是文章一開頭的離職信談的都是自己，只要是對自己有利的，就「應該」接受挖角、選擇跳槽。

因此，我們就不難理解，為何這群初來乍到的日本主管，面對台灣職場的員工，會有這麼多的感嘆與不適應，縱使終身聘用的觀念隨著日本經濟泡沫化之後，遭受到相當大的挑戰，現在職場的忠誠觀念已非昔日可比擬，但相對於台灣職場，日本員工對於去留會以更嚴肅、慎重的態度來面對主管，很正式的跟各級主管解釋以尋求諒解。也無怪乎他們會有用自己「真心」換來卻是員工「絕情」、徒呼負負的無奈啊！

管理沒有標準答案，也沒有一以貫之、長治久安的完美制度，所謂好的管理都是事後被管理學家以「結果論」分析出來供我們借鏡學習的，但可以確定的是，管理必須因應時代變遷而調整！由上面的例子可以看出，所有勞僱關係的鏈結都是來自於彼此間對等的對待，過去，日系企業以終身聘用制度對待員工，得以創造出世界第一的經濟實力，卻也因此承受尾大不掉、反應不及的包袱，經歷泡沫10年的低潮而被迫改變，但是，歐美系企業將獲利能力奉為管理的圭臬，雖然避開了上述的問題，卻也帶來員工忠誠度低造成企業永續經營不易的苦楚，孰是孰非，存乎一心。

聰明的讀者，你該怎麼對待員工？該怎麼對待主管呢？

OSIM創辦人沈財福 決定方向，就不會在乎恐懼(上)

撰文／陳芳毓

曾是麵攤端麵的打工仔，也曾經開貿易公司瀕臨破產， OSIM 創辦人沈財福從不後悔走上品牌路。沈財福認為，一旦決定了方向，就不會在乎恐懼，有方向，就能不斷改進，尋找解決之道；不斷驅策自己，堅持直到成功。

OSIM 在台灣的知名度，隨著知名藝人的相繼代言而水漲船高。許多人以為 OSIM 是美日品牌，沒想到它的誕生地，卻是新加坡。

OSIM 品牌成立於 1994 年， 10 年後躍居新加坡國內品牌第 11 名。

OSIM 的中文名稱叫「傲勝」，充分反映出創辦人沈財福的性格。沈財福出身貧寒，小時候曾在麵攤幫人端麵打工存錢。開了自己的貿易公司後，卻又遇上經濟衰退，差點破產。這次失敗，也讓他從此決心走上品牌路，因為他了解，不能只當個買貨賣貨的生意人，要創造產品價值，才有主導權。

為了維持領先， OSIM 不斷創新， 2003 年推出的音感智慧椅（ iSymphonic ），獲《時代》（ TIME ）雜誌選為「年度創新商品」。就算競爭者推出類似商品，沈財福卻把仿冒當讚美，因為，那會讓更多消費者注意到健身產品。聽起來有點傲氣，卻是沈財福領導 OSIM 的勝利之道。

打品牌：決定方向，驅策自己堅持到底

OSIM創辦人沈財福 決定方向，就不會在乎恐懼(下)

Q ： OSIM 成為高級品牌的成功因素是什麼？

A ： OSIM 是家庭健身器材的開創者（ pioneer ），也是市場上的領先者。但是，健康器材不是個好做的行業，因為產品不便宜，使用期限很長，所以產品本身就要能完全展現它的優點。
我們的關鍵優勢在於創新與品質，尤其是在材質與設計。我們要做到比競爭者更高一個層級，做最高級的生意，所以競爭優勢很明顯。而野心、品質、能力，永遠都是企業成長的關鍵動力。
有人說 OSIM 的產品貴，但我覺得，這要看相對價值。 OSIM 一直把按摩椅當成重要的形象標誌，也把它當成品牌的同義詞。我們一直用設計、技術、外型、功能來做出市場區隔，這也是 OSIM 的經營原則。


Q ：按摩椅是 OSIM 的核心產品，但多數消費者一開始對它都很陌生。當初你決定推出這項產品時，你想到的是創造需求，還是追隨需求？

A ： 絕對是創造需求。我始終相信，不能只賣消費者需要的東西，你必須創造他們想要的東西。
早在 20 年前創業初期，我就體會到，做生意的根本關鍵在於「視野」。我剛始創業，開的是貿易公司。貿易公司不脫「買」與「賣」，從這裡面，我學到兩件事：一是當國內市場不夠大時，你就需要創造外部經濟，所以 OSIM 積極跨入亞洲其他國家市場；另一件事，就是「利基」。
雖然剛開始，我們失敗了（ 1985 年左右，新加坡經濟衰退，沈財福的公司負債累累，差點結束營業）；但是當景氣轉好、大家收入增加時，健康就得到重視了。
我們服務的對象，是中等收入以上、身體健康，並且尋找健康生活方式的人，而不是生病的人。這種生意怎麼會做不起來？健康的人當然比生病的人多啊！（笑）
過去也有人賣按摩椅，但是沒人能成功地創造品牌。所以，我們選擇建立品牌與開發顧客。當顧客來到店裡，他們能看、能摸、能坐、能試，這種使用經驗很重要。而體驗，正是我們創造需求的利器，營造出人們負擔得起的高質感。


Q ：在建立高級品牌的過程中， OSIM 最大的挑戰是什麼？

A ： 剛開始很難，因為要創新產品、要擴張市場、要建立品牌、要吸引顧客，還要能獲利，那是一段很漫長、很困難的過程。但是往回看，從 1988 年開始改做品牌以來，我們從來沒有虧損過。
最難的是擴張市場。按摩椅是一個全新的產業，你要去訓練員工、教育顧客、使產業能見度提高。


Q ：所以你怎麼擴張市場？

A ： 我只是相信，這個產業會成功。
聽來好像很簡單，但是你一定要先相信會成功，然後再花時間、精力與金錢，去建立和開拓市場。有了預見產業願景的視野之外，你還要有熱情和行動力。


Q ：即使你有信心會成功，曾經想過「萬一失敗了怎麼辦」嗎？

A ： 從來沒有。一旦決定了方向，你就不會在乎恐懼。因為你把心態放在正確的方向，你會不斷改進，尋找解決之道。
當你開始創業時，你只會在乎一件事，贏。為了要贏，你必須不斷驅策自己，一直驅策、一直驅策，如果你堅持得夠久，就會成功。
想要成功，對目標的評估就要客觀。我相信，健康產業終會成長，因為每個人都喜歡按摩、享受健康。

談銷售：被模仿，當作被讚美

Q ： OSIM 在台灣有很多店面及廣告，那是你們邀請顧客嘗試新產品的方式嗎？

A ： 對，廣告是我們吸引顧客來店嘗試按摩椅的方式，他們可以親自使用和感受在廣告上看到的產品。什麼廣告你都可以做，但要是當顧客把東西買回家，發現跟廣告不一樣，你就沒有第二次機會了。


Q ：花 20 萬買一張按摩椅是件大事。當競爭者的價格都比你便宜一半時，你怎麼說服消費者，他們花的錢是值得的？

A ： 價格與價值息息相關。你想賣便宜的中國製產品，還是昂貴的高級貨？如果想長期地建立一個品牌，你必須決定自己的方向。
我們相信，「高級」是一個正確的方向。市場上有一張 20 萬新台幣的按摩椅，也有 8 萬元的按摩椅，我們的按摩椅是日本製造的，當你把我們的按摩椅，跟其他便宜的椅子放在一起，品質與設計高下立見。
OSIM 的產品範圍很大，有 25 萬的按摩椅，也有 3 萬多的產品，顧客通常會先從便宜的產品開始用起，後來才會購買比較昂貴的產品。


Q ：你曾經想過削價競爭嗎？

A ： 從來沒有。你絕對不能在價錢上競爭，要在價值上競爭。成本競爭是最簡單的做法，卻是最難獲利的定位。在價值的金字塔，成本在最底層，中間是競爭，最高是價值。專注於金字塔頂端時，你建立起很大的價值，所以獲利也很豐厚。但是，研發的成本、廣告和行銷成本也很高。
我們一直在建立價值，希望能永續發展（ build to last ），而不只是獲利（ build for profit ）。


Q ： OSIM 的產品有許多模仿者，這對品牌或銷售有何影響嗎？

A ： 在中國，有二十多家公司模仿 OSIM 的產品，台灣也有，但是我把這種模仿視為讚美。他們的模仿，讓市場變得更大。
畢竟，硬體可以被模仿，但品牌的 DNA 、企業的文化、策略等「軟體」，卻模仿不來。 OSIM 有著創新導向、追求挑戰的企業文化，這些都是我們背後的驅力。
說領導：可以強勢，但要絕對客觀


Q ：你如何建立鼓勵創新的文化？

A ： 我來自新加坡，那裡剛好是西方與東方的熔爐。所以，我們有東方的傳統，也有西方的態度。在這樣的環境下，我雖然有著東方人的外表，想法卻是很西方的。我希望能建立起正面、樂觀的企業文化，員工不但要往前看，擁抱新的想法，對不同的觀點抱持開放態度，也要勇於接受批評，並且很客觀地說實話。


Q ：如果部屬不同意你的意見，而不願執行你的命令，你會怎麼辦？

A ： 我不會只給「命令」，我通常會同時給出很好的理由。
但是，管理是不可能完全民主的，企業需要一個領導者，而領導者必須要有魄力。領導者不是被選舉出來的，而是被股東指定的。有不同意見的人，可以走開或來討論，但是公司決策不可能建立在所有人的「共識」上。
5 個人會有 5 種意見，領導人可以了解共識，但他的決策不能只建立在共識之上，而是要建立在對企業有益的策略基礎上。從長期來看，最受歡迎的決策，不一定是最好的。


Q ：這樣的領導風格會不會過於強勢？

A ： 我認為，強勢領導與獨裁者是有差異的。你可以是個強勢的領導者，但是一定要持續溝通，讓員工了解你為什麼這麼想。如果你獨裁又不願意溝通，以為自己是老闆就可以為所欲為，員工一定會想，「他是老闆，有錢又有權，但那又怎樣？」


Q ：當你犯錯時，容許部屬直接批評嗎？

A ： 當部屬要批評時，必須找到好方法。如果對某個人有意見，你可以直接去找他討論，但一定要客觀，對事不對人。但如果你只是想辯倒某人，那你就是主觀的。


Q ：你希望員工擁有哪一項你已經具備的能力？

A ： 我無法給一個很簡單的答案。我只能說，無論做什麼，都要客觀，不能主觀。當你愈主觀，你的態度就會愈自我保護；當你愈自我保護，你就愈會替自己找藉口；你找的藉口愈多，失敗就愈多。這是一個惡性循環。

所以，我們鼓勵客觀的文化，當你愈是客觀，你就會更加投入；你愈是投入，就會找到更多的解決方案；你找到的解決方案愈多，你就愈容易成功。如此就能形成良性的循環，這全都在一念之間。

輕型創業

創業一定得有雄厚資本、多方通路，才能做出成績？在科技助力下，以往的創業模式開始發生質變，一股顛覆傳統創業模式的「輕型創業潮」正席捲而來，而主導這股新勢力的族群，正是「7年級」世代。
這群投入創業的7年級生，敢衝、肯拚、富創意，並勇於負債創業，從電腦網路中成長的他們，善用科技優勢做行銷，跟顧客搏感情。
這股新興的輕型創業風潮，令人興奮期待，且看這群20歲出頭的年輕人，如何運用科技的力量，讓有限資源發揮超限威力，勇敢地投入創業戰場，用青春與膽識打一場漂亮的仗。

安恆璇，一位去年剛從大學畢業的小女生，卻已經是知名的女鞋天后。每個月她的網路賣場只開門10天，卻能賣出千雙以上的鞋。原本開店的父母，都結束自己的生意，來當女兒的員工。

「傑克豆豆」是王穎晞、吳展裕、楊瑞棋、張嘉豪4個大男生所創的蛋糕專賣店，3坪大的小店面，每天可以賣出上千塊蛋糕。創立不到一年，就迅速擴張到21家分店，每月營業額超過500萬元。

金志聿、金志丞兄弟合開了一家專門設計Q版造型的網路品牌「Paint人集團」。因為名稱諧音像極了「騙人集團」，經常在電話裡造成許多人誤會。就是這種新新人類風格，在短短3個月內吸引超過60人前來應徵。

他們，都是「7年級」的新世代創業家。

當所有人都對這個世代貼上「草莓族」的標籤，他們正用行動來宣示：「這是我們的時代！」而且，這波7年級的新興創業力，不只是少數成功賺到錢的個案，更代表一股顛覆傳統創業模式的「輕型創業潮」，席捲而來。

特質1：生活、服務的「輕產業」當道

無論是娛樂文化產業、服飾女鞋或者蛋糕餐飲，生活產業已成為年輕人創業的主流。

7年級世代對於輕型產業確實有偏好。在104人力銀行今年3月間進行的調查中，5、6年級世代所喜愛的產業，前5名是曾經發光發熱的進出口貿易、或高科技電子業。但在7年級的排名中，前兩位雖然還是電子製造業、半導體產業，但第三、第四名已經是百貨零售業、餐飲服務業這兩種輕型產業，而且喜好的程度與前兩名差距逐步拉近。

備受學生們喜愛的創業競賽中，也看到新世代創業模式的轉向。至今年已經舉辦了7屆的研華科技創業競賽，董事長劉克振表示，過去的創業重視研發，但現在文化創意、網路娛樂、數位內容等軟性產業，成為新竄起的創業趨勢。

政治大學企管系教授吳思華則指出，台灣的創業型態正從過去的貿易、製造業、科技業轉向第四代的「生活創業」。成功的「生活創業家」，需要靠「心」來賺錢，不論是食、衣、住、行、育、樂，只要用心體會生活需求都有機會。

特質2：小資本、負債創業

創業的資金門檻大幅降低，是7年級生勇於創業的一大關鍵。

以往，實體店租對於開店者來說就是最大的負擔。104人力銀行品牌總監邱文仁指出，網路打破了這基本的成本，即使極小額的資本，也有可能開始自己的事業。

另外，借貸容易，也降低了創業門檻。「以前的人不喜歡借錢，但現在，貸款則顯得非常自然，」邱文仁也表示，現在消費世代對於負債的觀念不再負面。市面上各式「貸款圓夢」的行銷訊息，也讓年輕人勇於負債創業。

傑克豆豆在創業初期，第一個月就開設3 家分店， 並隨後經營加盟體系。這樣的膽識，令許多人感到驚訝。他們的創業資金，就是分別運用現金卡借款湊到的100萬元。比起傳統繁雜的貸款程序，現在借款的方式就更多樣而簡易。

特質3：上網漸進式創業

網路提供了一個比實體便宜許多的「店面」，也使得「漸進式」創業成為可能。

網路拍賣尤其是7年級世代踏出第一步的新管道。

Yahoo！奇摩電子商務服務事業部資深行銷經理余倩梅表示，7年級創業很多人是從網路拍賣開始。先批來一批貨，試試看商品在網拍是否具競爭力，等規模到一定的程度再考慮開店。

女鞋天后安恆璇，大學時期開始網拍。她從拍賣自己的二手衣開始，也曾批發女裝來賣，但發現競爭者太多，很難做到差異化，於是轉向競爭較不激烈的女鞋市場。發展至今，她漸漸擴張到Y a h o o ！ 奇摩購物平台、PChome Online商店，也將和衣蝶百貨的網路購物平台合作。

特質4：價格破壞王

沒經驗的7年級生，如何創業打出一片天？首要策略就是價格破壞。

「傑克豆豆」的4個大男生，就讓蛋糕硬是從50元以上的一般售價降到將近一半，4個只賣100元。不只蛋糕，連像吉他這樣需求量有限的產品也可以靠低價策略，每個月賣出200.300支。「小新吉他館」就是7年級生曾惠新所經營的網路商店。熱愛吉他、大學時擔任吉他社社長的他，為了幫學弟妹買到便宜吉他而找上工廠，因而發現傳統樂器行的吉他利潤高得驚人。於是他決定上網自己賣平價吉他。

但是，創業者要有心理準備，通常這樣破壞行情的動作，必定會引起同業「前輩」的大反彈。曾惠新自從經營漸具名聲以來，就飽受同業的抵制要求供應商不能進貨給他。「創業之後，才知道真正市場競爭的黑暗面，」他苦笑著說，「但這也會逼迫自己更進步，更努力差異化！」

特質5：就是要個人化！

如果不能提供誘人的價格給顧客，那就一定要牢牢抓住顧客的「心」。量身訂製，無疑是重要商機之一。

金志聿、金志丞兄弟經營「Paint人集團」，發現個人化市場潛力無窮。他們的公司早期就幫許多候選人做網站，後來意外發現，Q版造型獲得很大的迴響。「每個人最愛的就是自己，也最願意表現自己不同的一面，」金志聿表示。現在「Paint人集團」共有300多種的商品，像是甚受歡迎的新人Q版造型的結婚喜糖、Q版棒棒糖。他們每個星期都會開會，共同腦力激盪還有什麼是可以開發的「炫耀型商品」。

個人化、客製化，也是現在學生創業的概念趨勢。在今年的研華科技創業競賽中，得獎團隊中就出現「線上訂作個人服裝」、可自行拼湊的「拼圖式家具」等創意計畫。

特質6：商品創新力

因為進入門檻通常不高，輕型創業家都要能源源不絕地創新商品來與競爭者差異化。墨魚香腸？咖啡香腸？別懷疑，7年級女生林奕利的網路商店，賣的就是這樣的創意產品，每個月還可以達到40萬元營收。

誰說天燈只能在特定節日釋放祈福？「平溪祁家天燈」的祁祐慶就是自己研究開發「綢緞布雕小天燈」，把天燈變成可以收藏、又充滿祝福之意的精緻小禮品。除了接受客製之外，至今他已推出13種固定主題和7種顏色，還包括手機吊飾版。別富巧思的創意讓台北縣政府、台鐵本舖都找他製作紀念品。

特質7：「搏感情」的熱情服務力

七年級的創意除了發揮在產品上，更有年輕熱情的服務力。

0年次的林煌翔，去年3月開始創立網路服務公司「瑪尼國際」，專門幫中小企業做網站代管。現在他們服務的客戶已經超過300家，平均月收入50萬元。

怎麼和眾多的網站代管同業差異化？林煌翔表示，他們用盡巧思提供更貼心的服務。例如：把服務時間延長到半夜12點；週末假日也提供服務；另外也設有0800電話方便客戶洽詢。更具創意的巧思是，他們還在MSN、

Skype開設專屬服務帳號，隨時有人回應客戶丟來的問題。林煌翔表示，這不但幫他們每月節省了1，000.2，000元的電話費，也有助於增進和客戶的關係，「大家都像朋友一樣，客戶即使有不相干的小問題，丟來詢問也不會感到壓力。」

「小新的吉他館」的曾惠新，也靠著更多的服務來作為競爭策略。他首創推出「買吉他，終身免費換弦」的超級好康，還帶動其他競爭者跟隨。曾惠新說，雖然成本看似增加，但客戶卻因此 再回到店裡，再度購買的機率通常高達8成。

特質8：消費世代的超強行銷力

73年次，月收入平均40萬元的拍賣小魔女吳思嫺被網友稱為「秒殺女王」，意思是商品往往才上架就在瞬間被搶購一空。

她最獨特的成功秘訣是經營自己專屬的網路家族，造成粉絲效應。一般買家都可以看到這裡的討論，但是只有一些有經常往來、評價良好的客戶才能通過審核成為家族成員，可以討論發表意見。

目前她的家族成員已經超過2，000人，每次她有新商品或是新活動，這群「粉絲」在網路上的討論常常就是最好的口碑行銷。

儘管年紀輕輕，吳思嫺的行銷天賦卻高人一等。今年農曆過年之前，她也學百貨公司開始賣起「福袋」，一包售價500元的福袋平均藏有3件300元的衣服。結果吸引網友搶購了300包，也讓她成功出清存貨。

「7年級熟悉網路語言，他們擅於透過網路互動創造自己的特色，」Yahoo！奇摩余倩梅觀察，因為網路拍賣的評價、問答都是公開的訊息，因此，7年級賣家普遍勤於與顧客留言互動，創造個人風格。他們也很了解，照片該怎麼呈現、模特兒該怎麼擺姿勢，才能有最佳效果。

與科技零距離的創業新世代

當更小、更快、更輕巧的創業風格正成為主流，科技成為7年級創業者在產品、服務、行銷等各個面向的創意來源，也是他們經營網路商務的優勢所在。

「7年級成長所戴的眼鏡和5、6年級所戴的就不同，」政大科管所教授溫肇東指出，7年級生大約從國中就開始玩電腦、電動，高中開始有網際網路，也從那時候開始，就有很大的機會上網拍賣自己的東西。「網路讓他們很早就有買賣與商務的經驗，」他觀察，相較之下，以往大學生最常做的工作只是當家教。

淺層創業？格局的考驗

但是，輕型創業盛行的時代，也有值得新創業家們關注的問題。

「大家創業的意向很高，但成功卻是少數，」104人力銀行邱文仁觀察，新世代創業風潮一部份來自於職場的推力。根據104人力銀行年初的一項調查，7年級生已經有6成的人換了2.3份工作，但他們離開校園可能至多才2年。邱文仁提醒，新世代創業前還是要慎思自己的核心價值，否則，「創業成功的難度，遠遠超過你找到一份好工作。」

「格局不夠大是普遍的現象，」溫肇東指出，新世代創業家很少以永續經營、成立世界級的公司為目標，創業模式多半是且戰且走。他表示，年輕人敢於嘗試的心態值得鼓勵，但是，「創業的基礎打得愈深，才不容易隨著一陣泡沫過去而消散。」

新創業世代究竟該如何把根基紮深？溫肇東建議，創業者都應厚植3種能力：一是商業智慧，就是深度瞭解企業的商業流程，包括供應鏈、物流與金流等結構。二是市場智慧，就是對市場與顧客的瞭解，尤其輕型服務業都是要貼緊特定族群的需求缺口。三是組織的經驗。成功的創業就是要能夠找到新的機會，然後集結對的人、對的資源來發展。

輕型創業，是更有趣、更貼近人心、更容易進入的新創業時代。但是浪潮之下，也隱藏著陷阱與挑戰。新世代創業家要培養好自己的能力，才能成功地站在浪頭上。

要創新，不是改善！

本來，「改善」是一種戰術性的管理手段，但如果將這些手段應用到策略層次，成為主要努力的憑藉時，它的後果就會像將短期資金應用在長期目的一樣危險！
伴隨著全球化與數位化的浪潮，產品生命周期愈趨短暫，企業為加強本身的競爭力，不能只限於改善原有的作業程序或方法，而是必須以更快速度開發新產品或採取新的經營模式。

人們常說，企業在八○年代所追求的主題是「品質」，在九○年代是「企業再造」，到了二十一世紀所追求的，則是「速度」。值得注意的是，所謂「速度」並不是指用比較短的時間完成與過去同樣的事，而是像愛因斯坦發現的一樣，當速度快到某一種程度時，時間本身都會改變，比爾．蓋茲也曾說過類似的話，他說，「當經營企業的速度快到某種程度時，經營的本質也會跟著改變。」

這個道理似乎非常明顯地表現在曾經紅極一時的管理方法──「改善」（kaizen）上。「改善」一詞源自日文，也是日本企業在八○年代所賴以提高競爭力的一種重要做法，這在日本品管大師井正明所著的《改善》（Kaizen：The Key to Japan’s Competitive Success）一書中有深入探討，它的基本精神在於相信透過例如品管圈這些手段，鼓勵員工根據本身第一手的體驗，針對工作流程和方法，提出改善建議，獲得經理部門的支持與採納以後，將可能提高效率，產生重大效果。

這種做法在當時的日本被普遍接受，尤其豐田汽車更是大力推行，效果相當宏著。而這種管理方法在日本推行收到良好效果，我認為是與日本文化中所包含的自我實現和彼此信賴的強烈價值有密切關係。

要強化競爭力

然而到了上一世紀末時，伴隨著全球化與數位化的浪潮，產品生命周期出現愈來愈短暫的趨勢，企業為了加強本身的競爭力，這時所要求的速度，並不是只限於改善原有的作業程序或方法。以汽車市場來說，消費者透過網路可以得知各種類似汽車的特色與品質，可以接觸到各地的經銷商──或省略這些經銷商──並比較不同的報價。因此，企業已經不能只想藉由「改善」就要獲得競爭上的差異優勢，而是必須以更快速度開發新產品或採取新的經營模式──甚至進入或發展新的產業。就連豐田汽車也發出了「改善是不夠了」的呼聲。

今日許多知名的公司，如CNN、Dell、The Body Shop、Nike等等，這些企業都是經由創新途徑獲得輝煌成效，不是只依靠單純的改善。這種基本情勢的改變，使得以與C.K普哈拉合著《競爭大未來》（Competing for the future）一書名聞遐邇的蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛企業評論》中著文表示：「舉世的企業已經走到了漸進主義（incrementalism）的極限」，他說，一家企業僅僅靠由節省幾文的成本，提早一、兩周上市時間，更快回應顧客的探詢，或提升品質一絲點這些努力，相較競爭對手如果在同一期間內採取產業創新，前者好比「在焚燒的羅馬城中操琴（“fiddling while Rome burns” 虛擲時光）」般無濟於事。今後引領一企業的，是想像力、創造性思維、願景和勇氣。

不能俯仰由人

多年來，台灣企業主要的業務來源大多是代工，這類企業的生產和製造，是配合大客戶的訂單，不是根據市場需求自行開發。這時爭取訂單的手段，主要依靠降低成本、提高品質以及加速交貨時間，這也使得「改善」成為相當有效的努力途徑。為了達到這些目的，一般不得不持續擴大設備規模，大量投入製程研發活動，這方面的努力固然獲得相當顯著成效，但是從某種觀點來看，所做投資屬於「專用」（proprietary）性質，愈陷愈深，反而難跳脫原來所從事的產品項目，以至於失去適應環境或創新所需的彈性，這也是造成微利化和無利化的主要原因。我們從這類企業股價的起伏就可以發現，幾乎一有將獲得某「大廠」訂單的消息傳來，股價就反映上升；相反的，隨著大廠訂單轉移，股價就立即下跌，落入一種「俯仰由人」的困境。

本來，「改善」是一種戰術性的管理手段，但如果將這些手段應用到策略層次，成為主要努力的憑藉時，它的後果就會像將短期資金應用在長期目的一樣危險！

(本文轉載自《IBM，MBA與吃角子老虎》，許士軍著，早安財經文化出版)

創業是一條永遠學習不完的路

【文／85度C咖啡蛋糕烘焙專賣店烘焙總監 尹自立】

3年下來，創業的辛苦焦慮已稍緩，仔細想想，獲益最多的是在「管理」上的學習。在飯店時代我只是主管，到了85度C才開始學習當老闆。

初創業時，對於做老闆，我唯一的感想就是「拿現金拚性命」。在飯店主廚時代，日子忙碌卻規律，一年可以休一百天假，每天面對金字塔尖端客人，現在要經營3家85度C，一年能休3天就要偷笑。

反差太大，創業的艱苦卻不容我慢慢調整。以前是我教客人什麼叫美食，現在是歐巴桑開示我：紅豆麵包餡不可以太甜、麵包一定要夠軟綿。我真的心存感謝，因為客人願意教我怎麼把東西做好、賣出去。這就是挑戰、就是生意！

創業本錢，就是永保學習衝力

國中還沒畢業，就到生計麵包去當學徒。出師後，到其他的糕點品牌歷鍊過，24歲那年機會來了。當時的凱悅飯店要在台灣開幕，徵點心師傅，我考上了。當時有點掙扎，到了飯店要從基層做起，薪水只有2萬6，但我明白，錢再少也機不可失。報到後的3天，都在學怎麼把想做的蛋糕畫在紙上。這個差異讓我很驚奇，從不知道烘焙的基礎訓練就是素描與美學，對色彩、層次、形體輪廓都要有相當的概念與掌握。

後來在點心房要配合飯店各餐廳的主廚製作甜點，又常有各國主廚來示範或交流，光會英文甚至還不夠呢！我們這些助手總不能永遠鴨子聽雷，語言非進步不可。下了班，就把國中英文課本拿出來K，又買語文雜誌來練聽力、進高中念補校。我用力學習，過程中並不確知自己的潛力正逐漸累積。直到有一年，一位認識的外國主廚來台灣示範，指定要我當助理。

趁「熟度」最高的時候創業

在五星飯店14年，知名度、得獎紀錄、人脈、資源都不差了，很多人問過我為何要走上創業路？我的想法是，要轉型，就要趁著「熟度」最夠的時候爆發。

3年前，正逢吳政學先生要創辦85度C，邀我入股一起闖，主打平民、平價的五星級美食，以正熱門的M型社會來看，五星飯店是「M」的一端，85度C則恰是另一端的平民經濟，所有麵包不能超過40元。品牌初創時，吳總把台中公益店交給我。原本認為，台中有錢人很多，應該喜歡歐洲氣息，因此主推歐洲麵包，把店裡打扮成溫馨田園風，開幕時花了1萬元請客人免費試吃，熱熱鬧鬧，但一週下來，來客逐漸減少。有天一位歐巴桑走進來，夾起一塊丹麥酥皮麵包，看了半晌又放回去，面露不悅地對我說，你們不是五星級出來的嗎，為了麼連麵包烤焦了都敢拿出來賣？

我既疑惑又沮喪，第1個月就賠了30幾萬，但吳總全數吸收，要我別害怕，創業除了專業，也要靠膽量。開店的第一年，吳總可說是我的「全陪」，我晚上11點下班，他就開車來接我回家，順便討論各種營運細節，天天如此，一起作夥往前衝，終於逐漸闖出局面，漸上軌道。

創業是開發人生的新選項

3年下來，創業的辛苦焦慮已稍緩，仔細想想，獲益最多的是在「管理」上的學習。在飯店時代我只是主管，到了85度C才開始學習當老闆。我雖是學徒出身，卻始終了解一家店的成功，貴在經營者的智慧，絕不能把員工當牛使喚，而要視為共榮共存的夥伴，激勵出「同在一條船」的拚勁。

如今，我每天從上午8點工作到晚上12點，天天盯著報表看，想著哪種產品該調整產量或價格，我常跟朋友開玩笑，只要能賺錢，蔥油餅我也賣！但我其實對精緻烘焙從未忘情，經常想起四川花椒遇到台灣草莓時，那驚為天人的美麗交會。然而人生，總要給自己一些機會抓住新選項，創業的壓力或許如同大軍壓境，但源源不絕的豐富學習，正引得我樂此不疲。

把毛巾變流行商品 闖出上億業績

在大陸毛巾競爭下，過去五年來，雲林毛巾窟的毛巾廠，從兩百家減少到四十八家。好家庭去年業績卻能逆勢成長四成，秘訣就是創意行銷 。

這是一家讓副總統蕭萬長看了都驚豔的工廠。

在雲林虎尾的稻田中，坐落一家毛巾工廠。走進三百坪大的廠房，生產線上工人重複做著三種簡單工作：裁切、車邊和包裝，但是生產線產出的，一下子是巧克力蛋糕，一下子是白色奶油蛋糕，「看起來是很漂亮的蛋糕，結果是一條條的毛巾，」蕭萬長覺得不可置信。

這家好家庭毛巾公司，成立於民國七十一年，是一家只有三十一位員工的小企業，從三萬元資本、兩三台機器的家庭工廠開始，一做就是二十六年。沒有人會想到，在已經沒落的毛巾產業中，好家庭竟然能靠著創新的商業模式，去年創下達一億三千萬元業績，比前年成長四成，年產量高達五百噸。因為蛋糕毛巾太誘人，連紡拓會都以流行產品邀請他們參加台北魅力展。

雲林虎尾曾是台灣有名的「毛巾窟」，只要是跟毛巾有關的衛星工廠，二十分鐘內一定找得到。但是自從大陸毛巾產業崛起，毛巾窟裡的兩百家工廠，搬的搬，走的走。

好家庭負責人張旭初，是毛巾產業的老兵，國中畢業就在雲林紡織工廠工作。毛巾是紡織業裡最普通、進入門檻最低的產品，只要兩台機器：一台負責裁開毛巾布，一台車邊，一般人家的客廳，就能變身毛巾工廠。但是，這個最簡單的生意，卻也是最難做的生意。

到底有多難做？不但價格戰激烈，甚至只要有一家倒店、低價倒貨，「我就好幾個月接不到單，」張旭初說。但是大陸工廠加入戰局後，毛巾窟的毛巾廠更從十年前的兩百家，一路驟減到四十八家，不但毛巾王國的位置被大陸取代，甚至二○○五年時，大陸低價毛巾，逼得本土毛巾自製率僅剩八％。

令人好奇的是，為什麼其他公司做不下去的市場，這家公司卻能在台灣越做越大？

本篇文章摘自： 商業周刊第 1070 期

阿里巴巴的崛起與台灣網路市場(上)

阿里巴巴Alibaba創辦人馬雲近日來台訪問，同時該網站在港上市籌資募得近五百億新台幣，金額之龐大甚至超越Google當時在美上市募資的總額！台灣網友紛感震撼與好奇。可惜許多媒體搶播報導中可能有些錯誤，本文提供一些阿里巴巴崛起的愚見，以及我們該如何從這件大事看待台灣網路市場生態？

    首先，阿里巴巴的「第一桶金」是從哪開始的？馬雲不斷提到他們的事業版圖「電子商務」，是阿里巴巴的第一桶金嗎？回顧1999年阿里巴巴創立時(註)，整個中國大陸根本無任何金流、物流機制可言，網路交易幾無可能，創辦人於是先以阿里巴巴為名，創立中國第一個「商情資訊網」，也就是將全中國各種商品生產、製造，到包裝、運輸、出關...等等，各階段上、中、下游各種原料、農產、畜牧、零件、半成品或成品廠商，以及商品規格、價格等資訊，全部蒐集並予以詳加分類，供採購者搜尋、瀏覽。也就是提供廠商一個「公布商情招攬客戶的平台」，讓有意採購的瀏覽者可依據網站上刊登的廠商資料，直接以電話、傳真、Email等方式，與廠商洽談生意。阿里巴巴並未負責接受訂單、收款或出貨，嚴格來說並不是正的電子商務，但這種「簡單又實用」的創新，在當時已經解決了買賣雙方最迫切的問題：在幅源遼闊的中國，商情資訊尋找的困難與成本！得到中國廠商的熱烈迴響與參與。

    (媒體記者一聽到阿里巴巴網站經營電子商務，上網看之後就說「阿里巴巴裡頭的的東西甚至連生鮮海產、回收資源、廢棄五金、農畜動物...皆可在網路上買到...」這恐怕就容易讓人誤解了。因為許多大宗原物料、農畜、零件商品仍須經過實際洽談才能完成交易。)

    廠商只要繳交少許的刊登費，即可得到中外成千上萬買家的矚目，馬雲的阿里巴巴已經是荷包豐盈，但馬雲他並未因此自滿不前，他始終堅持建立中國電子商務事業的夢想。既然沒有像台灣有ATM轉帳、信用卡、郵政劃撥等許多方便且快速的金流機制，他毅然決定「自創」金流機制，「支付寶」於焉誕生！(未完待續篇)

註：據報載～1995年全球網路產業風起雲湧，那年他兼差當導遊的到美國旅行，首次接觸網路的魅力，回國後跟朋友借了兩千美元，創立「中國黃頁」，幫公司行號架設企業網站，不久之後，「中國黃頁」被中國電信以人民幣140萬元收購，也為馬先生的網路事業打響第一炮......顯示，阿里巴巴可說是馬雲創業的第二部作品了。

阿里巴巴的崛起與台灣網路市場(下)

 

(接上篇)「支付寶」成為中國唯一成功推行的線上金流，可說是阿里巴巴集團的驚世之作！如此，不但建立了在中國電子商務的龍頭地位，更成功地排拒了美國網路巨人eBay與Yahoo的強大競爭...

當時的中國並沒有像台灣有ATM轉帳、信用卡、郵政劃撥等許多方便且快速的金流機制，金融流通機制幾乎都是靠著匯款轉帳而完成，而且匯款手續不但必須親臨銀行辦理，而且常耗時數日、手續費用又高，根本不利電子商務的發展。

「既然沒路就自己開路！」憑著最高點的宏觀眼光，馬雲決定自創一套前所未有的「線上金融機制」。跳脫一般網路資訊公司的角色，他積極與政府當局及金融機關溝通，制訂出中國第一套「制式」的網路金流規範與標準，也就是聞名的「支付寶」。

為了讓在中國內地不論身處的網友與廠商，可以安心地進行線上交易，買賣雙方都必須先擁有支付寶帳號。要開立支付寶帳號前，就必須先到指定銀行開戶。開戶過程中不但要出具身份、財力、公司資歷......等證明文件，還必須先存入一筆存款，當作線上支付付款的預備金。當帳戶擁有者需要進行線上付款的時候，就會從既存的存款中，撥入對方帳戶。並利用網路即時傳送的特性，讓收款對方可以馬上知道入帳情況，儘早完成交易。

這種類似電子錢包的作法，開戶手續看似非常麻煩，(在台灣，開戶預存一直是被網友抗拒的金流作法）確實是當時唯一可行的方式。而且，事前的「本人」身份認證手續，不但讓雙方可以安心地交易，更增加「假網路帳戶」詐欺的困難度，使得網路拍賣也可以順暢進行。(難怪中國網拍詐欺發生率遠低於台灣)

削價銷售已失靈，你需要創造價值的藍海銷售

資料提供：　《大師輕鬆讀》276期

2008/5/1

傳統的銷售方法已經失效了。今天的顧客擁有太多選擇，如果你還是著重於價格，那麼唯一能做的就只有不停降價，直到收入不足以繼續維持經營為止。你所需要的是一套全新的銷售方法，稱為「創造價值銷售法」（VCS），VCS的核心觀念是，與其從自己的產品或著手，不如先仔細研究，顧客在考慮購買你的產品或服務時，是因為遇到什麼問題要解決。

如何採用VCS來修正銷售方法

VCS的核心在於，要全心關注顧客的成功。評量自己成功與否的標準，應該是顧客在你的協助之下達到多少成就，而不是顧客向你採購多少量。為了顧客運用自己的資源，就是在為顧客創造價值，也就是在為自己創造差異化的優勢。必須瞭解以下事情：

1. 顧客的商機何在——以及顧客所處的競爭環境。必須去了解顧客希望靠什麼優勢拓展，是技術領先、低廉成本，還是掌握利基。

2. 顧客的顧客和競爭對手有哪些——顧客希望吸引哪些客群向他們採購，又還有哪些對手在跟他們競逐同一客群？如果你對市場的了解夠深，能夠指出顧客的最大威脅是誰、造成威脅的原因又是什麼，那麼就有機會提供協助。

3. 顧客的組織如何作決策——特別是要知道決策者是誰。他們可能會有看來層級分明的正式決策流程，以及實際形成決策的非正式流程，必須了解兩者如何運作才有用。

4. 顧客的企業文化——他們最主流的思惟和價值觀。企業文化的價值觀是相當重要的，因為會影響你跟他們所進行的每一次談判。如果能夠領會到對方偏好的合作方式，就能調整自己要採取的作法，以配合對方較能接受的方式。

5. 顧客的目標與要務——包括短期與長期的。當你能夠充分而深入地了解顧客公司的發展方向、所肩負的目標，以及預計要達成目標的方法，也就有明確的見解，得以據此打造自己的價值主張。既然企業時時都在眾多選擇中做取捨，那麼了解顧客要把公司帶往哪個方向，將可以大大提升你的說服力。

學會利用VCS成交

向顧客提出VCS的價值主張，和跟一般的顧客拜訪截然不同，不是光說「這就是我們的產品，請問您有多少預算？」就可以，而是要花很大的功夫準備提案。拜訪顧客時必須表達出，自己了解顧客公司的營運方式，希望能成為顧客的資源，幫助他們在未來經營得更順利。現在該做的是琢磨自己要對顧客提出的價值主張，使其趨於完美，所以在做業務拜訪時最重要的就是找機會去提問和觀察，以便能持續調整並強化自己的提案。VCS的銷售訴求通常都會按照類似下列的公式進行：

1. 先由團隊領導人清楚說明自己要協助顧客克服什麼挑戰，或是協助顧客把握什麼商機。

2. 業務團隊成員接著根據各自的專業，詳細說明價值主張的各部分內容。

3. 將潛在利益量化，並詳細討論。

4. 請對方參與討論，釐清自己所提的價值主張是否如預期般引起顧客共鳴。

5. 一旦雙方都確實認同價值主張，接著才討論價格。對於多數VCS的銷售討論而言，價格很少是固定的數字，而會是視不同的變數而定的一個範圍。

本文章由《大師文化》授權刊登，更多內容請見本期《大師輕鬆讀》