一、平時的功夫
1.給自己「專心與孩子談話」的機會。 機會是要經過製造與安排，才會自動呈現。現代成人社會的複雜與忙碌使得成人與孩子相處的品質大為低落。我們常抱怨沒有時間，但有了時間，卻不過全家去大吃一頓，大玩一場，或坐在電視機前一塊兒發一陣子呆而已。 其實，與孩子相處的時間，應該是重質不重量。一次半小時的散步，就可以說許多心裡的話。養成常常與孩子談話的習慣，就不必擔心他不聽我們說話了。
2.練習傾聽的技術。 要孩子聽我們說話，先要聽孩子說話。但是，對某些孩子而言，要他說出心裡的話並不容易，所以需要一些技術。這種技術在許多人談人際溝通的書上都有，人本教育札記「怎麼辦」專欄也提到和老師對話的傾聽技術。我們既然把孩子當做一個「人」來 看待，對任何人的傾聽技術都可以同樣對孩子適用。 孩子要有很多「被傾聽」的機會，才能學會如何聽別人的說話。一個從來不聽小孩說話的人，也休想要孩子聽他的話。
3.建立良好親子關係。 人們之間的互相傾聽，只有在雙方關係良好的前題下才能順利進行。一個孩子無理取鬧、不服管教，通常只是反映了親子關係已經破裂，而並不是什麼單純的「孩子不聽話」。良好的親子關係，有相當程度決定於父母的人格成熟度。關於這一點，市面上的書籍也很多，所有的父母師長都可以及早用心研究。
二、處理個別「不聽話」事件的方法 在前述的「平時功夫」已經下足之後，「不聽話」事件的發生率應該已經降至最低，但是為了應付突發狀況，或是為了幫助剛開始下「平時功夫」的父母師長，我們也就此提供一些建議。
1.用行動而不要用語言去促成或制止某項行為 當一再重複的命令不發生效力時，應該立刻停止口頭命令，或是暫緩此項要求，等到有充分時間或適當時機再處理；或是立刻改以自身行動來貫徹命令。
例如一再要求孩子清洗浴室，但他都賴著不動，這時候可以走過去將他帶到浴室，把拖把遞給他，站在一旁看他清理，並適度施以援手。但重要的是，在整個過程中，絕對不要說任何話。一語不發，用行動來指示孩子行動，本身就是一種威嚴與權勢。
那些平時嘴裡嘮叨不休，氣急時動手打人的父母或師長，是自動地放棄了自己的權威。成人對於小孩先天上就有一種權威，是想去也去不掉的。只有濫施權威的成人，才會把權威簡化為懲罰。
但要注意，上述的作法或能一時解決問題，但要從根本上讓孩子自動（或在偶一提示之下）去完成他該做的事，仍然需要長期的教育，也就是第一部份所談的「平時功夫」。
2.用沈默的堅持來軟化孩子的反抗 孩子的無理取鬧通常反映了他極為情緒話，歇斯底里的心裡狀況，這時候唯有沈默但不妥協才能使他冷靜下來，接受我們的開導或勸說。
例如逛街的時後，孩子突然被某一玩具吸引，我們拒絕買給他，他可能大哭大鬧，賴在地上不走。這時候，大聲斥罵，響以巴掌是最壞的處理方式。因為這樣只能更加強他的情緒反應。
我們建議父母可以沈默地站在一旁，由他去哭鬧，既不打、也不罵，但也不買給他。花這樣的時間去等候，是非常值得的，因為有了一次哭鬧無效的經驗後，他就會逐漸發現情緒反應並不能解決問題。
等到哭鬧暫歇，我們就應該和平而理智地（比便突顯哭鬧的無理），對他解說何以不買給他的理由。但正如前面所說，我們的理由必須有說服力，而不是諸如「我認為不該買給你」這樣的命令。
如果是用家庭預算做理由，必須真正地把家庭的經濟狀況說給他聽。孩子的心都是非常軟的，在明白了父母為衣食奔走的「悲情」之後，鮮有不立刻擺出小大人的樣子，而欣然接受父母意見的。
以上，我們試圖由理念和方法兩個層面來回答我這次的「怎麼辦」。也許讀者會希望看到更多「處理方法」，但我們很謹慎的只提出兩條，是希望所有的父母或師長能多在平時下功夫，而不要沈迷於特殊事件的處理技巧中。
特定的「技巧」永遠是可變的，不可恃的，但掌握了根本的教育理念，就能發展出最符合自己和孩子的「方法」，那些，才是「怎麼辦」的最正確的答案。
2008年6月16日 星期一
孩子不聽話，怎麼辦？(二)
2008年6月10日 星期二
OSIM創辦人沈財福 決定方向，就不會在乎恐懼(上)
撰文／陳芳毓
曾是麵攤端麵的打工仔，也曾經開貿易公司瀕臨破產， OSIM 創辦人沈財福從不後悔走上品牌路。沈財福認為，一旦決定了方向，就不會在乎恐懼，有方向，就能不斷改進，尋找解決之道；不斷驅策自己，堅持直到成功。
OSIM 在台灣的知名度，隨著知名藝人的相繼代言而水漲船高。許多人以為 OSIM 是美日品牌，沒想到它的誕生地，卻是新加坡。
OSIM 品牌成立於 1994 年， 10 年後躍居新加坡國內品牌第 11 名。
OSIM 的中文名稱叫「傲勝」，充分反映出創辦人沈財福的性格。沈財福出身貧寒，小時候曾在麵攤幫人端麵打工存錢。開了自己的貿易公司後，卻又遇上經濟衰退，差點破產。這次失敗，也讓他從此決心走上品牌路，因為他了解，不能只當個買貨賣貨的生意人，要創造產品價值，才有主導權。
為了維持領先， OSIM 不斷創新， 2003 年推出的音感智慧椅（ iSymphonic ），獲《時代》（ TIME ）雜誌選為「年度創新商品」。就算競爭者推出類似商品，沈財福卻把仿冒當讚美，因為，那會讓更多消費者注意到健身產品。聽起來有點傲氣，卻是沈財福領導 OSIM 的勝利之道。
打品牌：決定方向，驅策自己堅持到底
OSIM創辦人沈財福 決定方向，就不會在乎恐懼(下)
Q ： OSIM 成為高級品牌的成功因素是什麼？
A ： OSIM 是家庭健身器材的開創者（ pioneer ），也是市場上的領先者。但是，健康器材不是個好做的行業，因為產品不便宜，使用期限很長，所以產品本身就要能完全展現它的優點。
我們的關鍵優勢在於創新與品質，尤其是在材質與設計。我們要做到比競爭者更高一個層級，做最高級的生意，所以競爭優勢很明顯。而野心、品質、能力，永遠都是企業成長的關鍵動力。
有人說 OSIM 的產品貴，但我覺得，這要看相對價值。 OSIM 一直把按摩椅當成重要的形象標誌，也把它當成品牌的同義詞。我們一直用設計、技術、外型、功能來做出市場區隔，這也是 OSIM 的經營原則。
Q ：按摩椅是 OSIM 的核心產品，但多數消費者一開始對它都很陌生。當初你決定推出這項產品時，你想到的是創造需求，還是追隨需求？
A ： 絕對是創造需求。我始終相信，不能只賣消費者需要的東西，你必須創造他們想要的東西。
早在 20 年前創業初期，我就體會到，做生意的根本關鍵在於「視野」。我剛始創業，開的是貿易公司。貿易公司不脫「買」與「賣」，從這裡面，我學到兩件事：一是當國內市場不夠大時，你就需要創造外部經濟，所以 OSIM 積極跨入亞洲其他國家市場；另一件事，就是「利基」。
雖然剛開始，我們失敗了（ 1985 年左右，新加坡經濟衰退，沈財福的公司負債累累，差點結束營業）；但是當景氣轉好、大家收入增加時，健康就得到重視了。
我們服務的對象，是中等收入以上、身體健康，並且尋找健康生活方式的人，而不是生病的人。這種生意怎麼會做不起來？健康的人當然比生病的人多啊！（笑）
過去也有人賣按摩椅，但是沒人能成功地創造品牌。所以，我們選擇建立品牌與開發顧客。當顧客來到店裡，他們能看、能摸、能坐、能試，這種使用經驗很重要。而體驗，正是我們創造需求的利器，營造出人們負擔得起的高質感。
Q ：在建立高級品牌的過程中， OSIM 最大的挑戰是什麼？
A ： 剛開始很難，因為要創新產品、要擴張市場、要建立品牌、要吸引顧客，還要能獲利，那是一段很漫長、很困難的過程。但是往回看，從 1988 年開始改做品牌以來，我們從來沒有虧損過。
最難的是擴張市場。按摩椅是一個全新的產業，你要去訓練員工、教育顧客、使產業能見度提高。
Q ：所以你怎麼擴張市場？
A ： 我只是相信，這個產業會成功。
聽來好像很簡單，但是你一定要先相信會成功，然後再花時間、精力與金錢，去建立和開拓市場。有了預見產業願景的視野之外，你還要有熱情和行動力。
Q ：即使你有信心會成功，曾經想過「萬一失敗了怎麼辦」嗎？
A ： 從來沒有。一旦決定了方向，你就不會在乎恐懼。因為你把心態放在正確的方向，你會不斷改進，尋找解決之道。
當你開始創業時，你只會在乎一件事，贏。為了要贏，你必須不斷驅策自己，一直驅策、一直驅策，如果你堅持得夠久，就會成功。
想要成功，對目標的評估就要客觀。我相信，健康產業終會成長，因為每個人都喜歡按摩、享受健康。
談銷售：被模仿，當作被讚美
Q ： OSIM 在台灣有很多店面及廣告，那是你們邀請顧客嘗試新產品的方式嗎？
A ： 對，廣告是我們吸引顧客來店嘗試按摩椅的方式，他們可以親自使用和感受在廣告上看到的產品。什麼廣告你都可以做，但要是當顧客把東西買回家，發現跟廣告不一樣，你就沒有第二次機會了。
Q ：花 20 萬買一張按摩椅是件大事。當競爭者的價格都比你便宜一半時，你怎麼說服消費者，他們花的錢是值得的？
A ： 價格與價值息息相關。你想賣便宜的中國製產品，還是昂貴的高級貨？如果想長期地建立一個品牌，你必須決定自己的方向。
我們相信，「高級」是一個正確的方向。市場上有一張 20 萬新台幣的按摩椅，也有 8 萬元的按摩椅，我們的按摩椅是日本製造的，當你把我們的按摩椅，跟其他便宜的椅子放在一起，品質與設計高下立見。
OSIM 的產品範圍很大，有 25 萬的按摩椅，也有 3 萬多的產品，顧客通常會先從便宜的產品開始用起，後來才會購買比較昂貴的產品。
Q ：你曾經想過削價競爭嗎？
A ： 從來沒有。你絕對不能在價錢上競爭，要在價值上競爭。成本競爭是最簡單的做法，卻是最難獲利的定位。在價值的金字塔，成本在最底層，中間是競爭，最高是價值。專注於金字塔頂端時，你建立起很大的價值，所以獲利也很豐厚。但是，研發的成本、廣告和行銷成本也很高。
我們一直在建立價值，希望能永續發展（ build to last ），而不只是獲利（ build for profit ）。
Q ： OSIM 的產品有許多模仿者，這對品牌或銷售有何影響嗎？
A ： 在中國，有二十多家公司模仿 OSIM 的產品，台灣也有，但是我把這種模仿視為讚美。他們的模仿，讓市場變得更大。
畢竟，硬體可以被模仿，但品牌的 DNA 、企業的文化、策略等「軟體」，卻模仿不來。 OSIM 有著創新導向、追求挑戰的企業文化，這些都是我們背後的驅力。
說領導：可以強勢，但要絕對客觀
Q ：你如何建立鼓勵創新的文化？
A ： 我來自新加坡，那裡剛好是西方與東方的熔爐。所以，我們有東方的傳統，也有西方的態度。在這樣的環境下，我雖然有著東方人的外表，想法卻是很西方的。我希望能建立起正面、樂觀的企業文化，員工不但要往前看，擁抱新的想法，對不同的觀點抱持開放態度，也要勇於接受批評，並且很客觀地說實話。
Q ：如果部屬不同意你的意見，而不願執行你的命令，你會怎麼辦？
A ： 我不會只給「命令」，我通常會同時給出很好的理由。
但是，管理是不可能完全民主的，企業需要一個領導者，而領導者必須要有魄力。領導者不是被選舉出來的，而是被股東指定的。有不同意見的人，可以走開或來討論，但是公司決策不可能建立在所有人的「共識」上。
5 個人會有 5 種意見，領導人可以了解共識，但他的決策不能只建立在共識之上，而是要建立在對企業有益的策略基礎上。從長期來看，最受歡迎的決策，不一定是最好的。
Q ：這樣的領導風格會不會過於強勢？
A ： 我認為，強勢領導與獨裁者是有差異的。你可以是個強勢的領導者，但是一定要持續溝通，讓員工了解你為什麼這麼想。如果你獨裁又不願意溝通，以為自己是老闆就可以為所欲為，員工一定會想，「他是老闆，有錢又有權，但那又怎樣？」
Q ：當你犯錯時，容許部屬直接批評嗎？
A ： 當部屬要批評時，必須找到好方法。如果對某個人有意見，你可以直接去找他討論，但一定要客觀，對事不對人。但如果你只是想辯倒某人，那你就是主觀的。
Q ：你希望員工擁有哪一項你已經具備的能力？
A ： 我無法給一個很簡單的答案。我只能說，無論做什麼，都要客觀，不能主觀。當你愈主觀，你的態度就會愈自我保護；當你愈自我保護，你就愈會替自己找藉口；你找的藉口愈多，失敗就愈多。這是一個惡性循環。
所以，我們鼓勵客觀的文化，當你愈是客觀，你就會更加投入；你愈是投入，就會找到更多的解決方案；你找到的解決方案愈多，你就愈容易成功。如此就能形成良性的循環，這全都在一念之間。
