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2008年7月7日星期一

PSP 問題分析與解決 (上)

行銷觀點　石博仁 | 2008-07-03
(Problem Solving Program 簡稱 PSP)

企業面臨瞬息萬變，員工如何有效的因應組織變革、找出問題進而解決困境的能力，提升競爭力與永續經營發展，其中的關鍵就在於「問題分析與解決」這項核心職能。

ㄧ、問題分析與解決的重要性

企業面臨瞬息萬變，員工如何有效的因應組織變革、找出問題進而解決困境的能力，提升競爭力與永續經營發展，其中的關鍵就在於「問題分析與解決」這項核心職能。
經「企業20大核心職能」調查統計，「問題分析與解決」以25.3%的重要性排名第一，顯示企業相當重視員工的辨識、分析與解決問題的能力。再以曾獲得「亞洲最佳雇主」殊榮的福特六和來觀察，所有的員工必須接受「問題分析與解決」線上學習，晉升到工程師另需安排8小時的訓練課程；在訓練的過程中，不僅上完課要寫書面報告，問題發生時也要進行做簡報。就金融業來觀察，銀行內控問題備受各界關注，只要某個環節出現瑕疵問題，很可能會造成銀行的損失，甚至影響商業信譽。因此，不分產業性質，企業極端重視「問題分析與解決」。

二、問題的類型

通常我們的現況(實際狀態)與標準作業程序(SOP)或目標值(KPI)之間有「落差」時，就會顯現問題了。如果探究過去原因即可馬上解決，企業將這類問題稱為發生型(救火型)的問題，例如表單填寫錯誤立即更改填妥；如果探究過去原因必須花費一段時間才能有效解決，企業將這類問題稱為探索型(檢討型)的問題，例如不良率的升高或客訴增加等；如果目前尚未發現明顯的問題，但很可能成為未來的問題，企業將這類問題稱為創造型(未來型)的問題，例如技術無法傳承或組織變革速度太慢等。在企業中愈高階的經營階層愈重視創造型的問題，如何防範未然與解除未來隱憂，將是他們重視的問題分析與解決課題；中基層主管與師級人員大多解決探索型的問題，他們必須有效的描述現象、定義問題、分析原因、擬定對策，以及追蹤改善與預防再發等五大程序來解決問題。(以下我們針對解決探索型的問題五大程序D1~D5來做說明)

三、描述現象(D1)

我們接受的訊息可分為不確定與確定的事實，但往往我們會把不確定與的事實先入為主的觀念誤認為確定的事實。ITT集團總裁季寧在經營管理的過程中，深刻體驗出人們犯錯的原因，絕大多數是對於眼前的事實未能充分地瞭解，甚至往往已被貼上許多標籤，例如「認為的事實」、「假設的事實」、「可能的事實」、「報告上的事實」、「傳聞的事實」等，這些都不是客觀的事實，客觀的事實是真正的確定事實。一般企業在描述事件的現象時通常會到現場、看現物與了解現況；換句話說，掌握問題事件的「人事時地物」將有助於釐清事件的真相。

四、定義問題(D2)

問題的描述是中立客觀的，不偏左也不偏右，但我們在職場上經常會看到用疑問句方式表達(例如:這樣好嗎?) ，或隱含解決方案(例如:唯也增加人員才可以)，或主觀性陳述(例如:你就是不聽我的話) ，或抽象模糊(例如:這問題牽涉層面很複雜)，或否定的敘述(例如:我們是做不到的)等，這些都是有失偏頗的錯誤描述。一般企業在定義問題會掌握「4W2H」的原則，也就是What(問題描述) 、Who(部門、人)、When(期間、時間) 、Where(地點)、How(如何發生)、How much(程度、數量)，例如:過去三個月發生10次，機器送到顧客手中，技術服務部卻沒有立即派人去裝設。如果我們能明確的將問題定義與描述，就等於解決問題的一半，有些時候精確的陳述問題比解決問題還來得重要。因此，有的企業會使用管理工具來輔助問題的描述，例如:查檢表(Checking List)、作業流程矩陣分析法、圓形圖法、推移圖法、棒狀圖法、柏拉圖法、雷達圖法、帶狀圖法等。

問題分析與解決 (下)

五、分析原因(D3)

我們先構思問題好像一座冰山，有的原因在冰山以上是可看的到的，有的原因是在冰山以下看不到的，我們通常會運用豐田式「5W1H」反覆提出五次為什麼，針對問題垂直式思考一層又一層地深入探討與分析原因，最後找到真因再提出方法解決。(有時後簡單的事件可能4W,3W或2W即找出真正的原因) 在一般企業在解決問題時運用團隊的方式絕對比個人的效益高出很多，常用團隊分析原因的方法有CBS法(Card brainstorming)卡片式的腦力激盪法、KJ法、要因分析法(魚骨圖法)等，盡量以團隊共創與分享的方式找出可能的原因，讓每一位成員都有表達自己想法和觀念的機會，而不是只有勇於發言的少數人貢獻他們的智慧。

六、擬定對策(D4)

在一般企業運用團隊擬定對策的方式，常用對策分析法(魚骨圖法)、系統圖法、決策分析法等，尤其是在選定可行性對策時必須慎重評估對策的四大關鍵要素「時效性、可行性、成效性、投資額」，以利排定可行性對策的優先順序。也就是說，對策所花的時間愈少則效益愈高；可行性(過程)愈高則效益愈高；成效性(成果)愈高則效益愈高；投資額(成本)愈低則效益愈高。

七、追蹤改善與預防措施(D5)

可行性的對策要有具體方案及行動計畫與步驟(可使用甘特圖法)，並且預先規劃完成日、追蹤日與實際完成日，明確各階段主辦與協辦相關人員，檢視與查核並階段性的成果，最後評估結果與改善後的成效(可使用柏拉圖法、雷達圖法)，將解決與改善的方法列入標準作業程序(SOP)以避免下次問題再發生，以及做好預防措施。

總而言之，問題分析與解決的關鍵在於決心與方法，如果我們感覺困難，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對。不要因為困難或麻煩而半途而廢，因為大多失敗的人是找藉口的，成功的人找方法來克服的。倘若我們平時多培養系統性管理能力、專業能力與EQ能力將有助於問題的分析與解決。

(撰文/育群創企管顧問股份有限公司總經理石博仁)

2008年7月5日星期六

2007普利策特寫攝影獎：一位母親的旅程 (一).....很感人的真實故事，請用心閱讀

在近日揭曉的第91屆普利策獲獎名單中，《薩克拉門托蜜蜂報》攝影記者蕾妮·拜爾憑藉《一位母親的旅程》一舉拿下了普利策特寫攝影獎。
　2005到2006年間，蕾妮用了近一年的時間，記錄下單身母親辛蒂（Cyndie）是如何用自己的愛和耐心引導著兒子面對死亡。故事中的母親辛蒂，曾經是家庭暴力的受害者。作為一名單身母親，辛蒂在生活中表現出了常人所沒有的堅強，她靠自己的雙手養活了包括德雷克（Derek）在內的五個孩子。

就在2004年底，更大的災難降臨到了這個不幸的女人身上，辛蒂的小兒子德雷克被查出患有成神經細胞瘤這種罕見的癌症。為了給兒子治療，辛蒂放棄了原本髮廊和燈具店的生意，全心全意陪伴在兒子身邊，直到生命的盡頭。

整組故事都採用了黑白照片的拍攝方法，我們在欣賞這組照片時，能深深地感覺到攝影師已經完全融入到了主人公的家庭，和他們親如一家。普利策評委的點評是："這是一些如此親密真實的瞬間。"

獲獎後的蕾妮接受採訪時說，"我所做的是將這個故事冷靜地告訴讀者，另一方面，能夠見證這樣一個感人的故事，是能夠帶給其他家庭希望的。《一位母親的旅程》其實是一次探索，我想展示病患家庭在面對經濟危機時所表現出來的困惑，還有健康護理工作的很多不足，更重要的是，讓人們去體會一個孩子死去時的巨大悲哀。"

得知蕾妮獲獎，故事中的母親辛蒂也打來了電話，"我就知道她能獲獎！德雷克在世的時候很喜歡蕾妮，他總是說蕾妮一定會獲獎，你看，他說對了！要知道，在德雷克最後的日子裏，蕾妮一直都和我們在一起。"

請繼續看下一篇...........感動人的真實故事!!! 想哭就哭出來吧!!

2007普利策特寫攝影獎：一位母親的旅程(二)

母子比賽
辛蒂光著腳，推著兒子德雷克在醫院的走廊比賽，為他打發漫長的等待。醫生則在化驗室確認德雷克是否適合幹細胞移植，這是治療成神經細胞瘤最好的方法。德雷克在2004年11月被診斷出患上了成神經細胞瘤，這種罕見的癌症一般發生在兒童身上，治癒的可能性極低。

相依
孩子，母親，一個是另一個的世界
★2005年7月25日，辛蒂在得知兒子德雷克必須做手術切除腹部腫瘤時擁抱德雷克。

辛蒂給兒子德雷克做頭部按摩
一切都可以放棄，惟獨不能放棄兒子
母親希望以這種方式能減輕他的痛苦。"我要竭盡全力使他高興，看到他微笑。"為此，辛蒂放棄了髮廊和燈具店的生意，來照顧生命垂危的兒子。