人們常說，企業在八○年代所追求的主題是「品質」，在九○年代是「企業再造」，到了二十一世紀所追求的，則是「速度」。值得注意的是，所謂「速度」並不是指用比較短的時間完成與過去同樣的事，而是像愛因斯坦發現的一樣，當速度快到某一種程度時，時間本身都會改變，比爾．蓋茲也曾說過類似的話，他說，「當經營企業的速度快到某種程度時，經營的本質也會跟著改變。」
這個道理似乎非常明顯地表現在曾經紅極一時的管理方法──「改善」（kaizen）上。「改善」一詞源自日文，也是日本企業在八○年代所賴以提高競爭力的一種重要做法，這在日本品管大師井正明所著的《改善》（Kaizen：The Key to Japan’s Competitive Success）一書中有深入探討，它的基本精神在於相信透過例如品管圈這些手段，鼓勵員工根據本身第一手的體驗，針對工作流程和方法，提出改善建議，獲得經理部門的支持與採納以後，將可能提高效率，產生重大效果。
這種做法在當時的日本被普遍接受，尤其豐田汽車更是大力推行，效果相當宏著。而這種管理方法在日本推行收到良好效果，我認為是與日本文化中所包含的自我實現和彼此信賴的強烈價值有密切關係。
要強化競爭力
然而到了上一世紀末時，伴隨著全球化與數位化的浪潮，產品生命周期出現愈來愈短暫的趨勢，企業為了加強本身的競爭力，這時所要求的速度，並不是只限於改善原有的作業程序或方法。以汽車市場來說，消費者透過網路可以得知各種類似汽車的特色與品質，可以接觸到各地的經銷商──或省略這些經銷商──並比較不同的報價。因此，企業已經不能只想藉由「改善」就要獲得競爭上的差異優勢，而是必須以更快速度開發新產品或採取新的經營模式──甚至進入或發展新的產業。就連豐田汽車也發出了「改善是不夠了」的呼聲。
今日許多知名的公司，如CNN、Dell、The Body Shop、Nike等等，這些企業都是經由創新途徑獲得輝煌成效，不是只依靠單純的改善。這種基本情勢的改變，使得以與C.K普哈拉合著《競爭大未來》（Competing for the future）一書名聞遐邇的蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛企業評論》中著文表示：「舉世的企業已經走到了漸進主義（incrementalism）的極限」，他說，一家企業僅僅靠由節省幾文的成本，提早一、兩周上市時間，更快回應顧客的探詢，或提升品質一絲點這些努力，相較競爭對手如果在同一期間內採取產業創新，前者好比「在焚燒的羅馬城中操琴（“fiddling while Rome burns” 虛擲時光）」般無濟於事。今後引領一企業的，是想像力、創造性思維、願景和勇氣。
不能俯仰由人
多年來，台灣企業主要的業務來源大多是代工，這類企業的生產和製造，是配合大客戶的訂單，不是根據市場需求自行開發。這時爭取訂單的手段，主要依靠降低成本、提高品質以及加速交貨時間，這也使得「改善」成為相當有效的努力途徑。為了達到這些目的，一般不得不持續擴大設備規模，大量投入製程研發活動，這方面的努力固然獲得相當顯著成效，但是從某種觀點來看，所做投資屬於「專用」（proprietary）性質，愈陷愈深，反而難跳脫原來所從事的產品項目，以至於失去適應環境或創新所需的彈性，這也是造成微利化和無利化的主要原因。我們從這類企業股價的起伏就可以發現，幾乎一有將獲得某「大廠」訂單的消息傳來，股價就反映上升；相反的，隨著大廠訂單轉移，股價就立即下跌，落入一種「俯仰由人」的困境。
本來，「改善」是一種戰術性的管理手段，但如果將這些手段應用到策略層次，成為主要努力的憑藉時，它的後果就會像將短期資金應用在長期目的一樣危險！
(本文轉載自《IBM，MBA與吃角子老虎》，許士軍著，早安財經文化出版)
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